Создание эффективной команды

     С точки зрения Г. Паркер, команда - это группа людей, характеризующаяся высокой степенью независимости и преследующая определенные цели. Группа определяет конкретную цель и способы ее достижения [14, с. 102]⁶.

      Проанализировав многие определения, данные в литературе, приведем основные характеристики команды в деятельности:

• объединенная группа людей;
• согласованность общих целей;
• группа действует в рамках деятельности; согласованность взаимоприемлемых способов взаимодействия;
• согласованность миссии (ценностей и идеалов) совместной деятельности;
• устойчивая система взаимоприемлемых межличностных отношений;
• внутригрупповая соорганизация и самоорганизация;
• эффективная самореализация участников в рамках групповых задач;
• эффективность совместного решения задач и проблем деятельности;
• распределенная и согласованная ответственность;
• готовность участников к самоконтролю, самокоррекции и саморазвитию;
• высокая степень готовности группы к нестандартным проблемным ситуациям;
• высокая степень взаимовыручки и взаимоподдержки; открытость всех членов группы к согласовательным процессам;
• высокое качество коммуникативных процессов в группе.

     Таким образом, существует множество различных определений команды, но все они сходны в том, что команда — это группа людей, объединенная общей целью, эффективно и слаженно работающая для ее достижения.

1.2 Условия эффективной командной  работы

      Сегодня гораздо большее количество руководителей  понимают необходимость командного взаимодействия наряду с индивидуальными  действиями - для себя и для других структур в организации. Есть также большая озабоченность и понимание необходимости гибкого подхода к лидерским стилям и менеджерским функциям.

      Все большее количество руководителей  сегодня могут и применяют  командный подход с уверенностью, которая базируется на собственном опыте и успехе. Они, например, гораздо реже попадают в такие ловушки, как убеждение, что иерархический босс должен всегда быть лидером команды, сведение вкладов в команду только к функциональным ролям или настаивание на том, что каждый из топ-менеджеров всегда должен участвовать в командной работе. Руководители, скорее, чувствуют себя ответственными за идентификацию той проблемы, которая требует командной работы, обеспечение необходимых навыков и выполнение соответствующей роли. Получение четких ответов на вопросы о том, что является командой, а что нет, и в особенности, как командная эффективность и результат зависят друг от друга, может обеспечить полезные открытия в том, как усилить эффективность в команде. 

      Большинство действующих сегодня средних и крупных компаний находятся на том витке своего развития, когда дальнейший рост всех ключевых экономических показателей фирмы в целом представляется сомнительным без сплочения коллектива компании. Становится очевидным, что командосплочение — важнейшее условие эффективности работы любой организации, предприятия, компании, фирмы и т.п.[12, с.62]⁷. 

      Командный дух в коллективе, благоприятный  социально-психологический климат, творческая атмосфера, взаимопонимание, доверие, согласие и взаимопомощь достигаются при выполнении ряда условий.

      Главное из них — отождествление членами  команды личных и групповых целей  и интересов и чувство взаимной ответственности каждого. При выполнении данного условия и возникает  так называемый синергетический  эффект, когда физические и интеллектуальные усилия одного умножатся на усилия других и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов.

      Для создания эффективной команды необходимо осуществлять ряд действий (рис. 1.2.1).

      Рис. 1.2.1 Действия для создания эффективной  команды 

      Для развития эффективной  команды необходимо управлять ее интересами и внутренними взаимоотношениями на всех этапах становления и функционирования. Эта работа обычно выполняется назначенным менеджером или лидером и включает в себя:

• оценку;
• сокращенный инструктаж;
• разрешение конфликтов;
• постановку целей;
• обратную связь;
• развитую коммуникацию;
• поощрение;
• выслушивание;
• хорошую организацию внутренних ресурсов.

      Сама  природа процесса развития команды  требует от менеджера проявления незаурядной чуткости и рассудительности. Неверно было бы считать, что лидер команды должен активно вмешиваться во все протекающие процессы. Это далеко не всегда лучшая линия поведения. Понимание динамики команды и способность «читать ситуацию» могут помочь руководителю решить, когда требуется только небольшое вмешательство в процессы, не имеющее ничего общего с навязыванием требуемого хода событий. Сплоченность команды и продуктивные нормы часто могут быть достигнуты быстрее путем отвлечения внимания от внутренних проблем команд на задачи, стоящие перед ними. Команды, которые постоянно уделяют чрезмерное внимание собственному развитию, часто оказываются непродуктивными и, как правило, не удовлетворяют своих членов [7, с.142]⁸.

      Американский  опыт показал, что в организациях необходимо применять работу командой. Работа командой дает преимущества, например, уменьшается текучесть кадров, увеличивается  производительность труда, заказчики бывают довольны, а организация извлекает дополнительные прибыли.

      Завод фирмы Дженерал Электрик в Шелби, Северная Каролина, использует систему  работы командой при производстве осветительных  панелей: на протяжении рабочего дня  сменяет друг друга дюжина моделей. Производительность труда при такой постановке дела оказывается выше на 250% по сравнению с теми заводами компании, где работа выполняется индивидуально. При таком резком росте производительности текучесть кадров снизилась с 15% в первый год работы по новой системе до 6% четыре года спустя.

      Недавнее  исследование работы командой, проведенное  Американским обществом профессиональной подготовки и развития, выявило следующее:

      1) производительность труда в компаниях,  использующих работу командами,  увеличилась в 77% случаев;

      2) улучшение качества продукции,  выпускаемой такими компаниями, отмечено в 72% случаев; 

      3) непроизводительные расходы снизились  в 55% компаний; 

      4) удовлетворенность работой повысилась  в 65% случаев; 

      5) удовлетворенность заказчиков повысилась в 57% случаев.

      Дополнительные  положительные факторы заключались  в более эффективном расписании работ, более четкой постановке производственных задач и увеличении способности  членов команды разрешать возникающие  споры.

      Так Руслан Ильясов, директор по персоналу российского подразделения Alcoa, привел следующие характеристики ключевых параметров команды единомышленников, применяющие в компании Alcoa. Это наличие сильного лидера, общее видение целей и стратегии, командный дух, дополняющие знания и навыки. Сильный лидер имеет полномочия подбирать свою команду, умеет разрешать конфликты и строить команду, заслуживает доверия действиями и результатами, демонстрирует профессионализм в организации и управлении процессами бизнеса. Участники команды привержены общему успеху, четко разделяют ответственность, демонстрируя высокий уровень коммуникации и самомотивации. В основу командной работы с сотрудниками заложены ценности Alcoa – честность, экологичность и безопасность, отличное качество, люди, прибыльность, ответственность⁹.

      Михаил  Уржумцев, генеральный директор ОАО  «Мэлон Фэшн Груп», считает основным условием эффективной командной работы корпоративная религия как форма создания доверия. «Ее предпосылки - это могучая и амбициозно-несокрушимая команда, реализующая планы находиться в тройке лидеров по объемам продаж в России, формировать рынок экспорта, привлекая талантливых людей. В основе работы находится сильная рыночная позиция – надежная компания сильных брендов, чья общая идея – это общее видение, амбициозность, руководство в соответствии с идеей, в которую верят лидеры. Команда создается корпоративной религией и мотивацией – это сильная рыночная позиция, общая идея, лидерство, внутренняя и внешняя интеграция, реализация общей идеи. Это достигается принципом открытости – совестного обсуждения решений сотрудниками в открытом пространстве, наполненном и эмоциями. Благодаря чему, сотрудники, ощущающие свое признание, становятся самой мощной силой на земле»¹⁰.

      Таким образом, команда приносит колоссальную пользу компании тем, что эффективно, осознанно и творчески работает на достижение цели.

      Сотрудники  в Команде:

• работают увлеченно и с удовольствием;
• хорошо мотивированы;
• понимают друг друга, конструктивно решают конфликтные ситуации;
• рационально распределяют между собой роли;
• не тратят лишнего времени на выполнение поставленных задач;
• не уходят из компании, в которой хороший психологический климат;
• работают творчески и эффективно;
• и главное: добиваются лучших результатов в бизнесе.

      Невозможно  сформулировать полный набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды сложнее. Можно выделить основные элементы эффективной работы команды: удовлетворение личных интересов членов команды, успешное взаимодействие в команде, решение поставленных перед командой задач.

1.3 Типы команд

      Исследователи ещё не пришли к единой типологии  команд. По мнению Д. Макинтош-Флетчер, существует два главных типа команд: кросс-функциональные и интактные  команды¹¹.

      Кросс-функциональная команда формируется из представителей различных подразделений формальной организации и отражает их интересы. Для команд этого типа характерно наличие конкретного, одноразового задания, обозначающего результат, проблему или возможность. Продолжительность существования команды определяется завершённостью задания. Для членов такой команды работа над заданием является вторичной по отношению к их основной работе. Руководитель команды может быть формально назначенным или выбранным из членов команды.

      Интактная команда (интактный – нетронутый, неповреждённый, целый) является производственным подразделением или долговременно существующей рабочей группой, производящей определённый продукт или услугу. Она может иметь руководителя, который, не являясь членом команды, обеспечивает порядок и координацию работ, что позволяет членам команды фокусировать усилия на поставленных задачах. 

      В других случаях команда может  иметь руководителя, являющегося  членом команды, который также проводит собрания и координирует взаимосвязи  команды с другими группами. В некоторых случаях роль руководителя может выполняться и попеременно членами группы по мере развития их лидерских навыков или в зависимости от ситуации. Достаточно развитые, зрелые, самоуправляемые, автономные интактные команды могут функционировать как небольшие предприятия. Сводная матрица типов команд представлена в табл. 1.3.1.

      Каждая  команда устанавливает свои собственные  цели. Цели создаются для выполнения заданий, стоящих перед командой, и для реализации организационной  миссии. Усилия команды и командные цели могут быть разбиты на три части:

• определение рабочего процесса или решения, соответствующего организационному видению, или их совершенствование;
• разработка рекомендаций по выполнению этих процессов, решений и усовершенствований;
• выполнение этих рекомендаций.

      Команда может быть создана для любых  целей. В некоторых случаях команды  имеют взаимозависимые цели: одна команда выполняет свою часть  работы только после того, как другая выполнит свою часть.

      Таблица 1.3.1

Типология команд Д.Макинтош-Флетчер