Создание эффективной команды

 

      Ниже  представлена типология, выделяющая четыре категории команд в зависимости  от поставленных целей:

• совещательная: совет, «круглый стол», группы качества;
• производственная: производственные бригады, шахтёрские команды, ремонтные бригады, команды лётного состава, группы обработки данных;
• проектная: исследовательская группа, группа планирования, инженерная группа, целевая группа, любая иная многофункциональная группа, в которой собраны специалисты разных направлений деятельности, необходимых для реализации проекта;
• группа действий: спортивная команда, группа для развлечений, экспедиция, команда на переговорах, бригада хирургов, военное подразделение и любая другая кратковременная многофункциональная группа, квалификация членов которой связана со спецификой выполняемого задания.

      По мнению Г.Паркер, многие команды можно описать следующим образом. Основная рабочая команда - это руководитель и его (или ее) непосредственные подчиненные. Также бывают специальные группы или комитеты, временно созданные для решения конкретной задачи. Недавно появилась еще одна разновидность команды - многопрофильная, объединяющая различных специалистов, целью которой является разработка новой продукции, создание новых систем и решение других вопросов [14, с.83]¹².

      Можно охарактеризовать команды по следующим трем признакам.

      1. Цель - развитие продукции, качество, сбыт, системы и т. д.

      2. Срок деятельности - постоянная или  временная команда.

      3. Специализация членов команды - узкопрофессиональная или многопрофильная.

      Самыми  мощными командами являются многопрофильные, специальные команды. В том случае, если цель неясна, сложность задачи возрастает. Несмотря на потенциально положительный результат, создание эффективной команды осложнено тем, что работающие в ней специалисты предлагают различные подходы к решению задач. Временный характер взаимоотношений часто снижает мотивацию и желание формировать успешную команду.

      С точки зрения Веснина В.Р., существуют следующие основы классификации команд:

      1) в соответствии с периодом  деятельности (постоянные или временные);

      2) в соответствии с характером  решаемых задач (управленческие, экспертные, производственные);

      3) в соответствии с внутренним  социокультурным контекстом (по  степени сплоченности, по характеру распределения власти);

      4) в соответствии с особенностями  лидера (с постоянным, с меняющимся);

      5) в соответствии с целями деятельности (например, для решения экстренных  задач; для решения проблем,  находящихся на стыке интересов нескольких субъектов, и др.);

      6) в соответствии с особенностями организации работы (команды из лиц, работающих совместно, и дистанционные команды, участники которых находятся на расстоянии друг от друга и могут представлять как одну, так и разные компании) [4, с. 98]¹³.

      Дж. Катценбах и Д. Смит в соответствии с родом деятельности, которую  выполняет в организации группа, выделяют команды, занимающиеся подготовкой  рекомендаций, производственные команды  и управляющие команды¹⁴. При этом каждая из них может находиться на одном из следующих уровней развития групповой активности в зависимости от командных усилий – эффективности взаимодействия членов группы:

      1) Рабочая группа – это группа, у которой нет потребности в повышении эффективности совместного труда или нет возможности стать командой. Члены группы взаимодействуют между собой прежде всего для того, чтобы обменяться информацией, опытом работы или для определения перспективы и принятия решений, чтобы помочь каждому работать в пределах его области ответственности. В таких группах нет общей цели и взаимной ответственности. Они полагаются на сумму «индивидуальных преимуществ», необходимых для выполнения работы, не ставя целью коллективное производство продукта, требующего объединённых усилий.

      Выбирая путь команды, а не рабочей группы, люди берут на себя риски конфликта, объединяют усилия для производства изделий или услуг и используют коллективные действия, необходимые для определения общего направления, целей деятельности, подходов к работе и взаимную ответственность.

      2) Псевдокоманда – это группа, у которой имеется потребность в повышении эффективности совместного труда, есть возможность стать командой, но она не сосредоточилась на коллективном выполнении работы и не пробует делать это. Члены группы не проявляют интереса к определению и формулированию общей направленности и целей деятельности, хотя при этом группа может называть себя командой. Псевдокоманды имеют самые низкие показатели результатов деятельности, потому что используемые ими методы работы уменьшают индивидуальную производительность каждого члена и не дают эффекта от объединения. В псевдокомандах негативная синергия – сумма целого меньше, чем потенциал индивидуальных частей.

      3) Потенциальная команда – это группа, у которой имеется существенная потребность в повышении эффективности совместной деятельности, и она пробует это делать. Однако, как правило, такой команде не хватает ясности относительно направления, целей и процесса выполнения работы. Эта группа ещё не установила коллективную ответственность, и ей требуется более высокий уровень дисциплины. Такие команды называются потенциальными, так как их члены берут на себя риски, пытаясь противостоять неизбежно возникающим препятствиям.

      4) Реальная команда – это небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, которые преданы общему направлению, целям и рабочему подходу, за который они чувствуют себя взаимно ответственными. Люди полностью определили процедуру и процесс совместной деятельности для достижений согласованных целей.

      5) Высокоэффективная команда – это реальная команда, члены которой обладают суперобязательностью относительно выполнения командной работы. Методы работы и взаимодействия в группе способствуют персональному росту и успеху членов команды. Такие группы обладают избытком синергии и добиваются результата, который превосходит ожидания окружающих.

      Таким образом, можно сделать общий вывод по 1 главе, что команда - это группа людей, объединенная общей целью, эффективно и слаженно работающая для ее достижения. Существуют различные типы команд. Для командной работы необходимо выполнять следующие элементы их эффективной работы: удовлетворение личных интересов членов команды, успешное взаимодействие в команде, решение поставленных перед командой задач.

 

2. Практические аспекты  формирования эффективной команды на примере предприятия ООО «Сырная компания «Визир»

2.1 Управленческие команды и их  формирование

 

     Эффективное управление организацией, предприятием любой формы собственности приобретает  в начале XXI века решающее значение для подъема экономики и благосостояния населения России. Многие руководители делают все возможное, чтобы оптимально и гибко реагировать на потребности рынка, происходящие изменения в технологиях, как производства, так и управления.

     Часто это проявляется в том, что  руководители в целях повышения  качества управления создают вокруг себя на самой верхней ступени  организационной структуры управленческие команды. Отличительными чертами таких команд является: мощный интеллект, умение анализировать, прогнозировать и предвидеть; высокая ответственность и качество работы; способность систематически обновлять и наращивать свои качественные характеристики. Все это концентрируется и проявляется в высокой результативности управления и повышения эффективности управляемого объекта.

     Объектом  исследования является ООО «Сырная  компания «Визир», точнее, система формирования команды в компании. Информация об объекте исследования [19]:

      ООО «СК Визир» - одна из крупнейших оптово-розничных компаний по поставке масло-жировой и сырной продукции¹⁵.

      ООО «СК Визир» осуществляет доставку продукции по городам Татарстана, таким как Елабуга, Менделеевск, Нижнекамск, Заинск, Бугульма, Нурлат, Чистополь, Альметьевск и т.д. 

      На  продуктовом рынке плодотворно  сотрудничает с магазинами следующих  сетей:

      -  «Метро Кеш Энд Керри» и «Гипермаркет-Реал»

      - «Бахэтле» 

      - Х5 Групп («Карусель», «Перекресток», «Пятерочка+»)

      - «Провизия» 

      - «Ак Барс Торг» 

      -  «Эдельвейс»

      - «ПИКи» (Народный)

      - «Продуктович»  и др.

      Компания  обеспечивает сырами организации общественного  питания (рестораны, бары, кафе и др.): «Форсаж» , «Фаст Фуд сервис» , «Венеция» , «Бабушкина сковородка» , «Бирмания» , «Хмельная» , «Тинькофф» , «Парус» , «Международный аэропорт Казань»  , «Ривьера», «Корстон», и др. 

      Численность сотрудников компании ООО «СК Визир» составляет около 100 человек. Компания состоит из большого количества отделов. К ним относятся: отдел продаж отдел логистики, финансовый отдел и т.д. (рис. 2.1.1).

 

Рис. 2.1.1 Организационная структура ООО «СК Визир» [19] 

     Подгорный Роман Юрьевич является директором ООО «СК Визир», где осуществляет оперативное руководство административно – хозяйственной деятельностью предприятия в пределах предоставляемых ему полномочий, на основании Устава и нормативных актов.

     Трудовая  деятельность на предприятии осуществляется гражданами  на основе трудового договора. При этом им обеспечивается оплата труда и условия труда, а также другие социально – экономические гарантии, предусмотренные действующим законодательством.

     Персональный  подбор кадров и оформление приема на работу в рабочий аппарат осуществляется также директором. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Деятельность руководителя по обеспечению совместимости заключается в первую очередь в подборе кадров. Поэтому в компании взаимозависимость управленческих кадров и подчиненных имеет решающую роль для развития и деятельности предприятия.

     В команду объединяют не слишком много людей, потому что это неблагоприятно отражается на командной работе. В команду включается от пяти до восьми человек, не более двенадцати человек.

     Во  время формирования управленческих команд в компании СК Визир члены  команды знакомятся друг с другом, оценивают компетентность и полномочия лидера команды, занимают выжидательную позицию, испытывают сомнения и неуверенность, наблюдают за поведением своих коллег, пытаются понять свое место в команде и стараются совершенствовать свои знания и умения. По причине оборонительной и иногда враждебной манеры поведения в этот момент в группе может наблюдаться незначительный прогресс или полное отсутствие прогресса. На данном этапе члены группы много общаются, но не полностью понимают друг друга. Предпочтительный стиль лидерства на этом этапе — директивный (более ориентированный на задачи, а не на отношения). На данном этапе лидер должен:

• Помогать участникам группы выполнять задания и приобретать знания.
• Создавать спокойную и открытую рабочую атмосферу.
• Помогать участникам команды больше узнать друг о друге.
• Разъяснять участникам команды их цели и обязанности.
• Поощрять активное участие в работе всех членов команды.
• Создавать структуру команды через разъяснение ролей и задач.
• Устанавливать культуру общения.
• Поощрять открытое взаимодействие между членами команды.

      После формирования происходит зарождение команды. Члены команды пытаются осознать, что для достижения целей предстоит пройти длинный путь. В этот момент часто зарождаются чувства неудовлетворенности, раздражения, разочарования и неуверенности в собственных силах. Здесь сталкиваются с негативным поведением членов команды, соперничеством за внимание, конфликтами за власть между членами группы и руководством, взаимным недоверием, эмоциональной реакцией на задания, данные к исполнению, и сомнениями людей в том, что они приносят пользу команде. Лидер команды обращает внимание на возможное чувство недовольства в группе. Лидер команды в это время:

• Помогает участникам команды установить нормы общения и эффективно взаимодействовать друг с другом.
• Обсуждает, каким образом команда будет принимать решения.
• Поощряет членов команды к тому, чтобы они делились своими идеями по обсуждаемым вопросам.
• Способствует предотвращению конфликтов.