Создание эффективной команды

      После зарождения команды в компании СК «Визир» общение и взаимодействие протекает более эффективно. Члены команды начинают уже доверять, принимать и уважать другу друга. В это время постепенно формируется командный дух и возникает чувство сплоченности. Теперь дискуссии между членами группы носят конструктивный характер. Кроме того, на данном этапе больше времени посвящается работе и меньше — разрешению конфликтов между членами группы, что положительно сказывается на результатах деятельности группы. Лидер команды старается в это время поддерживать и оценивать усилия участника, способствовать усовершенствованию рабочей атмосферы, сотрудничества и в дальнейшем улучшении отношений в группе.

      На  следующем этапе создается эффективная  команда с рабочей атмосферой, тесными внутригрупповыми связями, самоуправлением, доброжелательными  взаимоотношениями. Члены команды знают сильные и слабые стороны друг друга и чувствуют, что вовлечены в командную работу, что сказывается на достижении значительных результатов. На этом этапе роль лидера команды - консультативный, сопряженный с непрерывным поиском возможностей по улучшению взаимодействия. Лидер должен:

• Совместно с членами команды определять цели, которые были бы интересны всем сотрудникам.
• Искать пути повышения эффективности работы команды.
• Развивать навыки команды по оценке ее текущей деятельности.
• Признавать личный вклад участников.
• Развивать личный потенциал участников команды посредством коучинга и обратной связи.

      Таким образом, компания ООО «СК Визир» во время формирования управленческой команды старается пройти через  все необходимые этапы с целью  формирования эффективной команды и достижения наилучших целей и результатов работы компании.

2.2 Типичные ошибки менеджера

      В ходе анализа работы менеджеров в управлении в компании ООО «Сырная компания «Визир» были выявлены следующие недостатки.

      Замечено, члены команды хорошо ладят друг с другом по вопросам, не касающимся работы. Но когда касается решения каких-то производственных проблем, то возникают конфликты. Мало уделяется внимание распределению ролей в команде, составлению планов. Составляются только устные соглашения со своими подчиненными, о том, что «это нужно сделать побыстрее» или «надо бы заняться этим в ближайшее время».  Менеджеры не производят анализ ролей в команде, необходимых для обеспечения ее эффективной работы. Решением данной проблемы предлагается составление письменного плана с четким указанием кто, что и к какому сроку должен сделать. И регулярный контроль –недельный и месячный на основе годовой программы, которая пересматривается ежеквартально.

      Таким образом, личный план руководителя и личная технология планирования своей работы очень быстро будут восприняты подчиненными и станут стандартом «де факто». 

      Необходимо  в данной ситуации скорректировать  состав команды, что позволить повысить ее эффективность и существенно  снизить уровень конфликтности.

      Создаваемые в компании для решения различных задач команды, как правило, работают слаженно, но когда работа закончена, оказывается, что решены далеко не все задачи, которые было необходимо решить во время процесса. Менеджеры не совсем внимательно относятся к процессу постановки целей и задач работы команды, т.е. изначально не совсем корректно определяют формулировку цели работы. Не проводится анализ прошлого опыта, возможно который показал, что ставившиеся перед командой задачи представляли собой простой перечень предписаний, не учитывающий реальную ситуацию и не способствующий пробуждению творческого потенциала членов команды. В данной ситуации менеджер должен понимать, что цели должны быть четкими, сфокусированными и непременно создавать представление о методах работы и задачах, которые предстоит решать. Тогда можно ожить результативной работы даже от самой слаженной команды.

      В компанию «Визир» был принят сотрудник  на должность одного из руководителей  среднего звена. На прежнем месте работы ему неоднократно приходилось руководить работой команд, создаваемых для решения различных задач. Однако попытка менеджера использовать его в этом качестве в этой компании закончилась провалом.

      В данной ситуации менеджер не разобрался в ситуации. Поскольку, новый сотрудник чувствует себя пока еще не совсем уверенно в новой команде и  пока рано поручать роль лидера. Возможно, стиль его руководства не соответствует поставленной задаче или индивидуальным особенностям других членов команды.

      Руководитель  делегируют задачу повышения качества сервиса только отделу по работе с персоналом. Конечно же, отдел по работе с персоналом является важным партнером в этом процессе. Но часто сотрудники этого департамента самих клиентов компании в глаза не видели. На тренингах они не могут привести типичные, специфические именно для этой компании примеры и прокомментировать ситуации, с которыми рядовой персонал организации сталкивается ежедневно. В результате информация, которую предлагает HR, обесценивается сотрудниками. Поэтому, линейные руководители это именно тот персонал, на кого нужно делать ставку в процессе внедрения программы повышения сервисной культуры организации. 

      В компании «Визир» начальник отдела делает работу за всех, не доверяет своим  подчиненным. Тем самым подчиненные  расслабляются, теряют мотивацию к  труду, снижается производительность труда и эффективность команды.

      В данной ситуации начальник должен делать свою работу, не заменяя подчиненных, но и не отдавая им того, что может сделать только он. Начальник не должен быть умнее всех своих подчиненных, даже самых талантливых и высокообразованных (такие обычно не хотят быть начальниками, они предпочитают творческую работу). Он не должен знать об общем деле больше самых опытных работников, обычно это те, кто уже готовится на пенсию. Начальник не должен быть самым энергичным и выносливым, это качества в наивысшей степени свойственные молодым сотрудникам, только начинающим свою карьеру. Начальник думает о перспективе и сплачивает всю команду для ее достижения. Вот его работа. И ее воплощение – личный пример. Через очень короткое время вся команда начнет относиться к делу именно так, как делает (не говорит) руководитель.

      Начальник считает, что проблемы подчиненных  – это проблемы подчиненных. Для  эффективной работы начальник должен уметь каждому из своих сотрудников что-то подсказать, в чем-то помочь, а главное – выслушать и понять его проблемы. И потом помочь. Ни в коем случае не оставлять человека один на один с проблемой, не оставлять попыток найти решение, думать о нем, говорить, вспоминать время от времени.

      Одна  из типичных ошибок в данной компании является необъективность руководителя. Так один из наиболее существенных мотиваций членов команды является выплата денежного вознаграждения за свою работу. Среди основных причин — ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников. Можно заметить, что заниженная оценка сразу провоцирует конфликт (если сама не является его следствием), но к конфликту приводит и завышенная оценка, ведь это нарушает, скорее всего, интересы других сотрудников.

      Завышения оценок являются следствием:

• дружеского расположения, возникшего на основе неоднократного неформального общения;
• великодушия руководителя, желающего слыть добрым;
• высокой репутации сотрудника;
• завышенной оценки лично симпатичного, психологически приятного сотрудника;
• контраста с худшим работником, ранее работавшим на этом месте, или худшими другими коллегами.

      Занижения оценок возможны в силу:

• личной антипатии;
• плохой репутации сотрудника;
• неумения работника эффектно представить свою работу;
• придирчивости руководителя;
• предыдущего конфликта;
• преднамеренного, но еще не известного сотрудникам повышения требований из-за какой-либо новой информации;
• завышенных требований с целью преднамеренного дальнейшего наказания сотрудника.

      Менеджер  сводил мотивацию людей только к  материальному стимулированию, не включал более сложную мотивацию персонала. Считается, что за деньги можно купить все. Однако, как показала практика в компании СК «Визир», неверно думать, что подчиненным нужны только деньги. Нужно и уважение. Деньги в сочетании с хамством не купят лояльность персонала.

      Одна  из главных типичных ошибок менеджера  неумение построения команды управленцев. Менеджер в компании СК Визир больше ориентирован на набор людей в  команду, похожих на него. Однако эффективной  командой признается та команда, которая в своем составе имеет разных типов личностей. Кто-то будет руководить, направлять команду, кто-то будет мотивировать, а кто-то будет непосредственно выполнять работу. Эффективность состоит в максимальном использовании сильных сторон каждого участника команды.

      Информационная  закрытость. Менеджер считает, что большинству подчиненных не нужно знать, зачем они что-то делают. Так, например, менеджер отдавал множество поручений своему ассистенту, не объясняя, зачем это нужно. В результате человек постоянно ошибался. Привлекал к сотрудничеству не тех людей и т.д. И менеджеру пришлось уволить, по его мнению, бестолкового сотрудника. Но с новым возникли те же проблемы. Поэтому в данном случае менеджер должен либо объяснять конечную цель своих поручений, либо дотошно, по пунктам описывать операции, которые необходимо выполнить сотруднику. Как утверждают специалисты, в состоянии информационного голода подчиненный хуже выполняет свои обязанности, не мотивирован на результат.

      Так например, Владимир Столин, генеральный директор консультационной компании «RHR International/Экопси», считает, что человек эффективнее действует, когда понимает сверхзадачу. В этом, например, давно убедились японцы, когда стали создавать на предприятиях так называемые кружки качества, привлекая рабочих к участию в управлении производством.

      В данной компании возникали ситуации, когда привлекались сотрудники к  несвойственной им деятельности. Секретарь по поручению менеджера устраивал нагоняй начальнику склада. А системный администратор следил за качеством уборки в офисе и договаривался о встрече с партнерами, потому что коммерческий директор в это время занимался подбором персонала.

      Одним из типичных ошибок менеджера можно  признать и необязательность и постоянная угроза увольнений. Многие сотрудники покинули свои компании из-за того, что руководитель обещал им повышение зарплаты, высокие премии или рост по службе, а все эти обещания оказались пустым звуком.

      Ранее в компании людям изо дня в  день повторяли, что все недовольные  чем-либо могут уходить, компания легко найдет им замену. Как только другая крупная компания по продаже продовольственных товаров стала искать себе новых сотрудников, большая часть людей не раздумывая ушла на новое место работы. Ни интересная работа, ни высокие зарплаты не помогли удержать их. Вследствие чего затем обнаружилось, что компания потеряла лучших людей.

2.3 Пути повышения эффективности работы команды

     Для управленческой деятельности особое значение имеет особенности мышления руководителя, восприятия командного подхода, которое оказывает существенное воздействие на динамику развития компании, степень планомерности ее деятельности, уровень эффективности ее подразделений.

     Понимание менеджерами правил командной работы определят быстрое и эффективное  решение таких ситуаций, как нечеткое распределение обязанностей при реализации проекта, повышения мотивации занятия предметной деятельностью и осознания причин низкого личного вклада конкретного члена группы, устранение межличностных трений и других обстоятельств, которые приводят к столкновению личных мотивов групп и организаций.

     Для большинства российских компаний актуальны  задачи повышения эффективности. Перечислим некоторые из них:

• Эффективность системы управления на уровне стратегии и ежедневной практики.
• Усиление неформального авторитета менеджмента, основанного на признании членами организации его компетентности, полезности и результативности.
• Развитие интеллектуальной составляющей бизнеса, создающей максимальную стоимость каждого продукта и операции для внешнего и внутреннего клиента.
• Развитие личной ответственности каждого сотрудника за бизнес-результат всей компании.
• Формирование оптимального стиля взаимодействия всех сотрудников организации как внутри, так и между функциональными единицами, позволяющего оперативно решать задачи функционирования бизнеса как единого организма.