Современные технологии отбора персонала на примере организации ООО «Интеграл-Рем Сервис»

Надежность различных методов оценки располагается в интервалах:

- 0,1 - 0,2 — традиционное интервью

- 0,2 - 0,3 — рекомендации

- 0,3 - 0,45 — профессиональные тесты

- 0,5 - 0,6 — структурированное интервью, интервью по компетенциям

- 0,5 - 0,7 — когнитивные и личностные тесты [16].

Соответствие метода отбора каким-либо конкретным требованиям  или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы (табл. 3).

Метод анализа резюме и анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет соответствие уровня образование заявителя минимальным квалификационным требованиям и практического опыта характеру должности; наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; готовность к принятию дополнительных нагрузок; круг лиц, которые могут рекомендовать работника.

 

Таблица 3 - Методы отбора персонала

Наименование оцениваемых  качеств	Анализ анкетных данных	Психологи-ческое тестирование	Дело-вые игры	Квалифика-ционное тестирование	Проверка отзывов	Собесе-дование
Интеллект		++	++			+
Эрудиция (общая, экономическая, правовая)	+			++		+
Профессиональные знания и навыки	+		+	++	+	+
Организаторские способности и  навыки	+		++	+	+	+
Коммуникативные способности и  навыки		+	++			++
Личностные способности (психологический  портрет)		++	+		+	++
Здоровье и работоспособность	+		+		+	+
Внешний вид и манеры			+			++
Мотивация  (готовность и заинтересованность выпол-нять предлагаемую работу в данной организации)						++

Примечание: «++» - наиболее эффективный  метод; «+» - часто применяемый метод.

 

Содержание  анкеты варьируется в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала.

Одна из задач  анкетирования заключается в  том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут  помочь в работе кандидата в случае найма. [10, с. 136]. Анализ анкет, резюме, характеристик, автобиографий считается полезным источником информации о кандидате, но поскольку он ориентирован исключительно на прошлое, довольно приблизителен [5, с.189].

Метод интервью (собеседование) - это беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств кандидата. Интервью при приеме на работу способно дать полную (глубокую) информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами можно получить точную и прогностическую информацию [7, с. 124].

При отборе персонала  используются следующие виды интервью [6, с.31]:

1. С точки зрения состава участников: индивидуальное (с каждым лицом в отдельности); групповое (беседа с несколькими лицами).
2. С точки зрения объекта изучения выделяют:

-биографическое интервью - его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей, уточнения различных аспектов профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме;

- ситуационное интервью  – в ходе его проведения кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций;

- структурированное интервью - его целью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов;

- интервью по компетенциям – его цель - определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организации и в данной должности. Для определения уровня компетенции, а также возможностей его развития, интервьюер в процессе интервью обращается к прошлому опыту кандидата;

-стрессовое интервью - с целью оценки кандидата на стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провокационных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность принятия решения и т.д. Кандидату задают провокационные, некорректные вопросы, в неудобных и некомфортных условиях (в шумных помещениях), когда соискателю постоянно приходится отвлекаться и трудно сосредоточить внимание. Этот вид интервью проводят два и более интервьюера, с участием линейных руководителей, что увеличивает стрессовую компоненту. Данная методология применяется, как правило, для оценки кандидатов на такие должности, в которых приходится работать в нестандартных ситуациях (например, секретарь в приемной, сотрудник службы безопасности и т.д.).

3. С точки зрения роли в принятии решений различают:

- предварительное (ознакомительное) собеседование - оно позволяет сузить круг оцениваемых и обычно позволяет отсеять сразу до 90% претендентов. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы, а может проводиться и по телефону

- основное собеседование.

Одни лишь собеседования, не смотря на их популярность, являются ненадежным способом отбора специалистов.

Довольно надежным способом проверки претендентов является профессиональное и психологическое тестирование, которое предназначено как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. С помощью тестов можно определить предполагаемое соответствие психофизиологических качеств человека, умений в выполнении определенной деятельности критериям отбора.

С помощью тестов можно  тщательно оценить скорость и  точность безусловного выполнения работы, устойчивость внимания, аккуратность, умение жутко быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, личные склонности, общие способности, пригодность претендента для бесповоротного решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, уровень способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, память, коммуникабельность, лидерские задатки и другие характеристики.

Простая классификация HR-тестов приведена в таблице 4.

Тесты могут иметь  необыкновенное форму письменных и  устных вопросов и заданий.

Таблица 4 - Тесты для отбора персонала при приеме на работу [8]

Тесты	Категории работников
	Менеджеры, линейные руководители	Руководители отделов	Специалисты отделов
1. На выявление творческого потенциала  работника	+	+	+
2. На определение трудностей  во взаимоотношениях		+	+
3. На определение авторитета  работника	+	+
4. На наличие организаторских  способностей молодого руководителя	+
5. На определение пригодности  к работе менеджером, руководителем	+
6. На определение способности быть предпринимателем	+
7. На конфликтность характера	+	+	+

 

При подаче заявления  о приеме на работу кандидата можно  попросить предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные  документы.

Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику заявителя, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемым пунктами являются последнее место работы и образование.

Иногда применяется  ролевой метод отбора персонала, который основан на анализе ситуации и программировании будущей деятельности. Участники разбиваются на группы, решающие задачи предприятия, и экспертов. Претенденты выступают с программами в соответствующих подразделениях, а эксперты их оценивают.

Групповые методы отбора применяют тогда, когда есть возможность соб-

рать ряд кандидатов вместе, и специалист, занимающийся отбором, оценивает их в процессе использования ряда процедур. Это  могут быть групповые дискуссии, деловые игры, упражнения на решение  проблем.

В развитых странах одним  из широко используемых методом оценки кандидатов является баскет-метод.

Баскет-метод (от английского basket- корзина). Этот метод сконструирован так, чтобы имитировать реальную рабочую ситуацию. В типичном случае перед кандидатом ставится ряд задач, для решения которых ему предлагается ряд материалов: письма, служебные записки, докладные записки, требования, жалобы и т.д. В пределах отведенного времени кандидат должен распределить имеющиеся в "корзине" проблемы по степени важности, организовать имеющийся материал, спланировать свои действия, делегировать полномочия, отыскать необходимую информацию.

Оценивается: логика анализа  предложенных проблем, качество решений  кандидата, способность отделять существенную информацию от несущественной, определять степень приоритетности проблем  и др.

Центры оценки (Assesment Center) – это комплексный метод отбора и оценки персонала. Ассесмент - центр включает в себя много оценочных процедур. Это психологическое и профессиональное тестирование, объективные тесты (тесты на IQ, память, внимание), нормативные тесты (опросники), ситуационно - поведенческие тесты. А также индивидуальные упражнения, выполняемые каждым участником, групповые упражнения, ролевые игры, интервью, анализ результатов, составление итогового отчета по результатам оценки, выдача рекомендаций [19].

Аттестационный  способ основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал-технологии. Суть метода заключается в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной конкретной управленческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают оцениваемого кандидата. Экспертов просят выбрать из предлагаемого перечня качеств подходящие для данного кандидата. В результате обработки данных на компьютере получается деловой портрет.

Все большее  количество организаций и предприятий  принимают людей на работу с испытательным сроком. В России этот срок колеблется от 1 до 6 месяцев в зависимости от традиций организации. Законодательством установлен максимальный срок З месяца, а по согласованию с профсоюзами (если таковые в организации имеются) — 6 месяцёв. Испытательный срок позволяет оценить кандидата непосредственно на рабочем месте, оценить его потенциал соответствие должности. Во время испытательного срока кандидат получает вознаграждение, как правило, меньшее, чем будущая заработная плата. По усмотрению организации кандидат может быть уволен.

Если после  испытательного срока договор не будет расторгнут, кандидат становится постоянным работником. Чтобы наиболее объективно принять решение о  приеме на работу после испытательного срока, кандидат и руководитель совместно должны определить цели и параметры оценки работы кандидата. Окончательное решение о приеме на работу принимает руководитель.

Сейчас во многих организациях стали активно использоваться нетрадиционные методы отбора персонала. К нетрадиционным методам относятся полиграфы (детекторы лжи), алкогольные и наркотические тесты, психоаналитические, графологические и астрологические методы [7, с. 125].

Примером графологического метода может послужить экспертиза почерка. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности, и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценивать различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции. Привлекательность анализа как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.