Совершенствование организационной структуры управления предприятиями в структуре холдинга

Какие выгоды можно ожидать от введения новой дивизиональной административно-управленческой структуры:

изменение мышления руководителей подразделения: узкий специалист, выполняющий конкретную функцию, вырастает в менеджера, ответственного за вверенных ему людей и экономическую эффективность работы своего подразделения;

активный поиск новых рынков и проникновение на них;

возможность оценки эффективности работы подразделений по объективным критериям - реальным финансовым показателям;

материальная заинтересованность руководителей и персонала подразделений в повышении эффективности своей деятельности;

заинтересованность руководителей подразделений и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка;

по результатам оценки эффективности работы подразделений можно принимать решения о ликвидации некоторых мощностей и целых подразделений или о развитии, выделении дополнительных мощностей и ресурсов для перспективных быстроразвивающихся подразделений;

роль распределителя общезаводских ресурсов оставляет за высшим руководством решающее слово на предприятии;

делегирование полномочий руководителям подразделений снимает с высшего руководства заботу о текущих вопросах и позволяет сконцентрироваться на решении стратегических задач.

Внедрение дивизиональной структуры управления может привести и к некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить:

сложно достигнуть идеального баланса интересов, "равноправия для всех" при установлении правил (корпоративных законов) взаимодействия самостоятельных подразделений друг с другом и центральными службами. При неизбежной разности в эффективности и скорости развития могут возникать сложности со "справедливой" оценкой вклада каждого подразделения;

могут возникать конфликты между подразделениями при распределении ресурсов;

отдельные подразделения могут попытаться сосредоточить свое внимание не на стратегических целях развития всего предприятия, а на своих краткосрочных задачах (получение сиюминутной выгоды).

Акционерное общество открытого типа "Брянский машиностроительный завод", сокращенно АООТ "БМЗ", постановлением комитета по управлению Госимуществом Брянской области от 31 декабря 1992 года № 1067, а 14 января 1993 года постановлением № 05 оно было зарегистрировано адми­нистрацией Бежицкого района г. Брянска.

Следующий этап - проведение закрытой подписки на акции. На ЭВМ считаются личные приватизационные счета работников. Подписка на акции будет возможна только на сумму личного приватизационного   счета.   Так   предусмотрено   положением, утвержденным конференцией трудового коллектива.

Коллективу отходит 51 % акций, у фонда имущества области остается 49 %.

Рабочая комиссия по приватизации работает над тем, чтобы эти     49 % акций фонд имущества разрешил:

- выкупить коллективу за приватизационные чеки - 20 %;

- продать только иностранным инвесторам - 5 %;

- продать местным инвесторам - 10 %,

- передать в доверительное управление БМЗ - 10 %;

- продать мелким инвесторам - 4 %.

Рабочая комиссия по приватизации под руководством заместителя генерального директора Капустина А. Я. продолжает параллельно искать возможность добиться решения о переводе БМЗ в статус "народного предприятия" и приобрести 100 % предприятия. С этой целью администрация обратилась за помощью к Президенту Российского   Союза   промышленников   и   предпринимателей      А. Вольскому. Последний от имени Союза выходит с законодательной инициативой "О приватизации Брянского машиностроительной завода" на Председателя Верховного Совета Российской Федерации-Р.И. Хасбулатова, который дает поручение трем комитетам Верховного Совета проработать этот вопрос.

Председатель Комитета по экономической реформе и собственности ВС РФ А. Красавченко для заключения комитета  просит срочно представить:

1. Обращение коллектива БМЗ с подписями членов коллектива

2. Протокол собраний в подразделениях по принятию обращения с результатами голосования:

3. Пакет учредительных документов АООТ БМЗ.

Рабочая комиссия по приватизации БМЗ обратилась к трудящимся акционерного общества, Совету трудового коллектива поддержать это решение. И такое решение трудовым коллективом принято. Довести это дело до конца помешали события октября 1993 года, а Всероссийский референдум 8 декабря 1993 г. и принятие новой Конституции РФ не оставили у трудового коллектива никаких шансов на "народное предприятие".

Приказом № 124 от 23.11.93 намечено провести первое собрание акционеров АО БМЗ 28 января 1994 г. Однако в связи с отсутсвием зала, где могут разместиться 27000 акционеров, это мероприятие проведено в 2 этапа:

1. На собраниях в подразделениях были избраны доверенные представители. Собрания начались 6 декабря.

2. Доверенные соберутся на собрание акционеров, где примут решение в соответствии с волей делегировавших их акционеров. В декабре были опубликованы проекты положений «Об общем собрании акционеров АООТ БМЗ», «О Совете директоров АООТ», «Устав АООТ БМЗ», «Порядок проведения первого собрания акционеров». Всю организационную и подготовительную работу по первому собранию акционеров продолжала проводить рабочая комиссия под руководством Капустина А.Я.

Первое собрание акционеров было проведено 28 января 1994 г. Повестка дня включала 7 вопросов, которые в основном относились к организационным. Это утверждение Положений об общем собрании акционеров, Совете директоров, внесение изменений и дополнений в Устав АО БМЗ. На собрании был избран генеральный директор АО БМЗ Чебриков А.Н. и Совет директоров акционерного общества в количестве 4-х человек:

Чебриков А.Н.- генеральный директор АО БМЗ; Красовский В.Н. -председатель профкома, представитель трудового коллектива; Грибов П.С. - председатель Госкомимущества по Брянской области; Карпов В.А. - Глава администрации Брянской области.

Годовое собрание акционеров по итогам работы общества в 1993 году было проведено 28 апреля 1994 года.

Среди наиболее важных вопросов были рассмотрены:

- утверждение результатов деятельности общества, баланса, счета прибылей и убытков за 1993 год;

- о размере дивидендов за 1993 год;

- утверждение смет расходов на 1994 год. Оценка деятельности и финансовое состояние общества в 1993 году признаны неудовлетворительными. Принято решение дивиденды не выплачивать.

В июне по предложению руководства акционерного общества завод посетили уполномоченные представители фирмы "МАН Бурмайствр и Вайн" Был рассмотрен вопрос о продаже им 13% акций общества, как иностранному инвестору. Переговоры продолжались до осени, но к положительным результатам не привели.

Исполнительную власть в акционерном обществе БМЗ осуществляли генеральный директор , его заместители и члены правления, им назначенные.

Уже с первых месяцев перед членами Правления АО БМЗ встал вопрос, что действующая структура управления в условиях постоянного падения объемов производства, полной или частичной загруженности отдельных производств, цехов и других подразделелений, снижения численности работающих стала громоздкой и не отвечающей современным требованиям.

На начальном периоде был избран путь объединения родственных подразделений, исключение дубляжа и параллелизма в работе.

В марте объединены внешнеторговая фирма "Брянскмаш", отдел сбыта, отдел коммерческо-торговый и отдел маркетинга при производстве товаров народного потребления в единый коммерческий центр (КЦ)..

В мае утверждена новая структура Управления комплексной автоматизации производством (УКАП). Упразднено     Управление     материально-технического снабжения. Отделы снабжения переподчинены непосредственно заместителю генерального директора по коммерческим вопросам. Должности заместителя генерального директора объединены:

- по кадрам и режиму - с начальником отдела кадров;

- по капитальному строительству - с начальником УКСа. Упразднена должность помощника генерального директора по гражданской обороне. Его вопросы переданы начальнику штаба гражданской обороны.

Упразднена должность заместителя главного инженера по технике безопасности. Занимавший ее Понасов С.Н. назначен начальником вновь созданного отдела охраны труда, экологии и природопользования.

Восстановление отраслевых производств в 1995 явилось первым этапом пересмотра концепции управления. В дальней­шем предполагалось последующее расширение их самостоятельности и придание статуса юридического лица. Принятое направление должно было развиваться в холдинговую компанию, где имеется головная (материнская) компания и сеть дочерних предприятий, которые работая самостоятельно делятся прибылью с материнской компанией.

В октябре Совет директоров принимает указанное решение и в ноябре оно начинает реализовываться.

В ноябре расформировывается производственное управление предприятия и назначаются директора отраслевых производств с непосредственным подчинением генеральному директору АО БМЗ.

Таким образом, отраслевые производства заканчивали свою деятельность по году самостоятельными структурными единицами со сформированными аппаратами управления, конструкторско-технологическими и другими службами.

Самой серьезной перестройке подверглась сфера управления социальными объектами акционерного общества. С 1 марта 1996 года начата передача жилого фонда в муниципальную собственность. Вместе с жилым фондом переданы 23 котельных, обслуживающие этот  фонд,   производственная  база   жилищно-коммунального управления акционерного общества с оборудованием, транспортом и кадрами. Имущество детских клубов при жилищно-эксплуатационных конторах акционерного общества передано в районный отдел народного образования. Жилищно-эксплуатационное управление АО БМЗ, как структурное подразделение, расформировано. Создано новое управление хозяйственного обслуживания и социальной сферы в сос­таве цеха благоустройства и хозяйственного обслуживания и отдела организации отдыха и охраны здоровья, в состав которого введены детские дошкольные учреждения, оздоровительный комплекс «Деснянка», база отдыха «Ржаница» и др.

В1997 году было окончательно реализовано решение о разделении акционерного общества на материнскую компанию и 12 дочерних обществ, и это помогло решить многие проблемы.

Главным итогом реструктуризации явилось то, что  удалось спасти основное акционерное общество от, казалось бы, неминуемого банкротства и, при этом не потерять ни одно дочернее предприятие. Погрязшее в долгах акционерное общество, чем могло, помогало своим работникам, но его возможности были крайне ограниченными.

Конечно, чуда не произошло. Основное акционерное общество все еще продолжает находиться в тяжелом состоянии. Есть серьезные проблемы и у дочерних обществ. Тем не менее, анализ итогов реструктуризации ОАО "БМЗ" дает нам основание заявить, что без реализации стратегии разукрупнения предприятие не удалось бы вывести из штопора. А сегодня уже без сомнения можно сказать, что ОАО "Брянский машиностроительный завод" будет жить и развиваться.

3.2              Перспективы развития.

И теоретический менеджмент, и реальная практика убедительно доказывают, что одна из наиболее серьезных проблем, которая возникает при реструктуризации компании - подавление сопротивления существующей организационной структуры. И дело здесь не в отдельных ретроградах, препятствующих реформам, как принято считать. Все гораздо сложнее. Дело в столкновении интересов внутри коллектива. Почти на каждом предприятии, созданном во времена плановой экономики и имеющем иерархическую структуру управления, при переходе к рынку образуются значительные внутренние резервы. Это, во-первых, лишняя численность в цехах вспомогательных производств, возникающая при снижении объемов производства. Эти излишки практически невозможно полностью выявить традиционными административными методами. Во-вторых, это наличие подразделений, являющихся внутренними монополистами, на признаках которых мы также останавливались в предыдущих разделах. Довольно часто их услуги (например, транспортные) обходятся предприятию намного (порой в несколько раз) дороже реальной рыночной стоимости таких услуг. В-третьих, к резервам можно отнести наличие функциональных подразделений и отдельных работников, потребность в которых отпала (полностью или частично) в процессе перехода к рынку. В соответствии с первым законом С.Н. Паркинсона: "численность любого административного аппарата возрастает на определенный процент независимо от необходимого объема работы (если таковая вообще имеется)" [17]. Это высказывание во многом верно и для персонала хозяйствующих субъектов. Как показывает опыт, значительная часть таких резервов вскрывается при внедрении дивизиональной структуры управления. При этом сокращается количество рабочих мест. Кроме того, происходит замена руководящих кадров, не способных работать в новых условиях. Прибавим к этому наличие устойчивых, привычных стереотипов поведения практически у каждого работника и станет ясно, почему планы внедрения дивизиональной структуры управления почти всегда встречают открытое или скрытое противодействие значительных слоев трудового коллектива (и в первую очередь руководителей).

Случаи проведения реструктуризации отечественных предприятий по инициативе действующей команды менеджеров, осознавшей необходимость перемен, довольно редки, но в случае с ОАО «БМЗ» именно так и произошло. Возникает масса управленческих, психологических, этических трудностей. Приходится резать по живому, причиняя боль своим. А это всегда тяжело. Реформы при этом, как правило, осуществляются осторожно, поэтапно. Приходится тщательнейшим образом выверять каждый шаг, находить ответы на массу вопросов, по возможности идти на компромиссы и как можно подробнее разъяснять Совету директоров, Правлению, профсоюзному комитету, всему коллективу сущность, цели и задачи проводимых преобразований. При этом правильно организованное информационное обеспечение реформ становится ключевым фактором успеха, поскольку качественно провести разукрупнение можно лишь при наличии социальной базы, представленной большинством трудового коллектива, а коллектив, чтобы определиться, должен сначала понять смысл принимаемых руководством решений. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей немалого терпения и выдержки.