Социально-психологические методы в управлении

• Решения принимаются слишком быстро

• Информация, получаемая в самом начале собеседования, оказывает непропорционально большое влияние на окончательное решение.

• Кандидаты сравниваются с идеальным образом
• Серьезно влияние на решение оказывают внешность и невербальное поведение кандидата.
• Интервьюеры плохо подготовлены и задают слишком много ненужных вопросов
• “хорошие” ответы на конкретные вопросы обобщаются на интервью в целом.

Опрос

       Опрос предполагает четкую формулировку вопросов, на которые следует дать однозначный ответ “да” или “нет”. При помощи опроса можно выяснить отношение персонала к администрации, отношение к инновациям и т.д.¹⁷

Беседа

       Беседа  предусматривает получение информации со слов собеседника. Это весьма распространенный в менеджменте социально-психологический метод. Беседа проводится при приеме на работу и при увольнении, а также в процессе трудовой деятельности. Она может проводиться по инициативе руководителя или подчиненного.¹⁸ 

2.2. Изучение и направленное формирование морального стимулирования трудовой деятельности работников.  

       Целый ряд социально-психологических методов  прямо или косвенно направлен  на повышение творческой активности и инициативы всех работающих на предприятии. Это развертывание и всемерное поощрение изобретательской и рационализаторской деятельности, воспитание группового самосознания коллектива, сохранение и развитие традиций и обычаев данного предприятия. Как уже сказано, интересные примеры широкого и результативного использования таких методов дает японская промышленность. Иностранные наблюдатели отмечают, что для любого работника там характерны чрезвычайная привязанность к своему предприятию, заинтересованность в его делах, гордость за получаемые результаты деятельности. Японский рабочий или инженер, представляясь (даже в неслужебной обстановке), прежде чем назвать свое имя и фамилию, называет предприятие, на котором работает. Тут есть над чем подумать и нам.¹⁹

       К этой же группе социально-психологических методов относится установление в коллективе благоприятной психологической атмосферы и рациональное использование различных форм коллективного и индивидуального морального стимулирования. Здесь тоже не следует пренебрегать зарубежным опытом. Например, одна крупная американская фирма, производящая компьютеры, в своем главном здании на огромном стенде поместила весь многотысячный персонал предприятия. Смысл этой своеобразной “ Доски почета” ясен - сам факт работы на этом передовом предприятии почетен.

       Этот  пример, показывает нам насколько сильно влияет на настрой сотрудников (а значит и на его эффективность как  работника) правильно построенная организационная, культурная политика. В последнее время, многие социологи и психологи, дали определение этому явлению как “ корпоративная культура”. 

       Корпоративная культура.

       Корпоративная культура компании – это ее “корпоративная индивидуальность”. Корпоративные ценности и ведущие цели выступают основой для стратегического и ежедневного планирования деятельности компании. ²⁰

       Сформулированные  ценности, цели¸ нормы и правила делового поведения внутри компании способствуют консолидации персонала, снижению уровня конфликтности в подразделениях, лучшему взаимопониманию между сотрудниками в деловых взаимодействиях, более эффективному объединению работников относительно достижению общей цели.

       Кроме того, правила, принятые в организации, способствует успешному управлению людьми, поскольку руководитель получает возможность обосновывать свои распоряжения не только при помощи личной аргументации и обращения к своему индивидуальному опыту.

       Руководитель  использует убедительные аргументы  для своих управленческих воздействий, обращаясь к объективным правилам и нормам, общим для всех работников компании. Система внутренних требований, выраженная в содержании корпоративной культуры фирмы, по существу, является социально-психологическим “трудовым кодексом”.

       Наличие сформированной корпоративной культуры компании существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых  сотрудников, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании.

       В корпоративной культуре выделяют – культуру партнерства.

       Культура  партнерства – система материальных и духовных ценностей, присущих организации и основанных на участии всех членов коллектива или группы в разработке и принятии решений, совместном управлении.²¹

       Первым  этапом формирования культуры партнерства является выработка миссии организации, соответствующей принципам партнерства. Кроме того, необходимо учитывать то, что в обычной практике разработкой миссии организации занимаются топ - менеджеры. Учитывая особенности партнерского управления, к которому стремится менеджмент в рассматриваемой ситуации важно привлечь к разработке миссии компании рядовых сотрудников. Подобная практика уже имела место в успешно работающих зарубежных корпорациях. Выработка миссии организации - это очень важный момент, так как понимание и разделение мисси организации ее сотрудниками помогает обрести чувство сопричастности ко всему происходящему на фирме, соучастия в ее делах, столь важное в наше время чувство социальной при6надлежности.

       Механизм  проведения данного этапа выражается в следующем комплексе мероприятий:²²

1. Организация инициативной группы и установление временных рамок. Группы может состоять из представителей различных подразделений организации.
2. Объявление конкурса на лучшую миссию организации.
3. Сбор и обработка всех предложенных вариантов миссии инициативной группы; по усовершенствованию рассмотренных вариантов миссии или доработанных вариантов.
4. Выбор наиболее перспективных вариантов миссии организации;
5. Передача отобранных вариантов миссии для дальнейшего обсуждения и доработки менеджерам и рядовым сотрудникам. При этом можно использовать различные способы передачи: при помощи корпоративного периодического издания; листовок; радио и др.
6. Сбор и обработка предложений по усовершенствоанию рассмотренных вариантов миссии или доработанных вариантов;
7. Принятие выработанной миссии организации путем проведения голосования по предложенным вариантам.

       Дальнейший  процесс формирования культуры партнерства, как уже отмечалось, может проходить по несколько разнящимся сценариям: для организации со сформированной культурой и неустоявшихся организаций. В первом случае выявляются сильные и слабые стороны организационной культурой, а также степень соответствия уже сложившейся и желаемой культурой. Во втором случае, этот этап естественно отсутствует.

       Третий  этап формирования культуры партнерства  состоит в разработке и реализации организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие и закрепление культуры партнерства. Выбор инструментов, методов и средств, используемых на третьем этапе очень велик.

1. Внутрикорпоративные и общедоступные средства массовой информации: периодические издания, брошюры, радио, интернет сайты и так далее. По некоторым данным в Европе совокупный разовый тираж всех корпоративных СМИ больше, чем совокупный разовый тираж всех традиционных¹.
2. Разработка “ Корпоративного кодекса поведения”;
3. Разработка символики, отражающей внедряемую культуру и сущность модернизируемой организации;
4. Проведение корпоративных праздников, спортивных соревнований, выездных мероприятий (командообразование, тим-билдинг);
5. Отбор и наем новых сотрудников, ценностная система, которая соответствует культуре партнерства.
6. Проведение специальных семинаров, основная задача которых объяснить сотрудникам новую культуру, принципы работы;
7. Обучение и развитие сотрудников
8. Личный пример руководителей и так далее.

 

       Следующим этапом процесса формирования культуры партнерства является выявление несоответствий и целенаправленное воздействие на вновь образующуюся культуру с целью ликвидации негативных ценностей не соответствующих желаемому образу.

       Заключительным  этапом процесса формирования культуры партнерства, как в принципе и любого другого управляемого процесса, является контроль и оценка успешности воздействий на организационную культуру компании и внесение необходимых корректив. Основная проблема на данном этапе - это отсутствие четко определенных количественных показателей. Оценку эффективности работы культуры партнерства можно проводить на основе изменения  основных экономических показателей, на которые косвенно влияет организационная культура, а также на основе изменения  текучести кадров и общей моральной удовлетворенности рядовых работников компании.

       Формированию  корпоративной культуры и философии  фирмы  большое внимание уделяют  японские менеджеры. Рассмотрим формирование делового кредо организации на примере  фирмы “Мацусита электрик компании”.²³

Задачи  организации, как уже отмечалось, четко выражают причину ее существования и ту роль, которую данная компания хотела бы играть в обществе. “Мацусита электрк компании” декларирует свои задачи следующим образом: “Производить дешевые электробытовые приборы в изобилии”.

Базовые цели этой компании определяются так:

• Рост на основе взаимной выгоды для компании и потребителей;
• Получение прибыли путем служения обществу;
• Честная конкуренция;
• Взаимная выгода компании и поставщиков, посредников, акционеров;
• Участие всех работающих в компании в управлении ею.

Кодекс  поведения сотрудников компании “Мацусита” включает следующие положения:

• Вклад “Мацусита” в промышленность;
• Честность и преданность;
• Гармония и сотрудничество;
• Борьба за качество;
• Учтивость и скромность;
• Адаптация и восприимчивость;
• Признательность фирме.

 

         Но и в России многие крупные  и успешные компании придают  большое значение созданию корпоративной  культуры как мощного долгосрочного  стратегического инструмента развития.

       Интересен опыт коммерческого банка “ Платина”, работающего в Москве более 10 лет и укрепившего свои позиции после кризиса 17 августа 1998 г.²⁴

       В корпоративной культуре банка сформулированы следующие ценности и цели.

1. Преданность  своему банка, надежность

2. Высокий  профессионализм, наличие обязательного второго высшего образования экономического профиля

3. Высокие  моральные качества - ответственность, честность (прием сотрудников осуществляется только после по рекомендации тех, кто уже работает в банке, проверка деловых качеств работника)

4. Способность к сотрудничеству и партнерству, неконфликтность, лояльность.

5. Наличие  бойцовских качеств, выражающих в активности, стремлении всегда и до последнего бороться за успех и не останавливаться в случае неудач.

6. Интерес  к практической психологии делового общения (систематическое приглашение психологов на договорной основе для решения конкретно-социально психологических задач).

7. Стремление  к высокому уровню жизни и  желание работать на предельном  уровне энергозатрат (“ стремление выкладываться”)

8. Обязательное тестирование к стабильности в личной жизни (наличие семьи, отсутствие разводов, подчеркнутая забота о своих близких).

9. Стремление  заботиться о своем здоровье  (запрет на курение, штрафы для тех, кто нарушает данный запрет, запрет на алкоголь и наркотики).

10. Организация  совместных форм отдыха (общий воскресный отдых сотрудников с семьями в пансионате организации, совместный туризм). 

       Таким образом, если вы хотите, чтобы корпоративная культура работала на вас, тогда формировать ее нужно целенаправленно. Основным инструментом, применяемым в этом случае, является идеология. Она должна соответствовать, с одной стороны, целям компании и ценностям тех, кто ею владеет и руководит, с другой стороны, - профессиональным, отраслевым ценностям, характерным для сотрудников данного предприятия, и с третьей стороны, тем ценностям, которые сложились в данной компании ранее. Данная идеология должна четко предъявлять те модели поведения сотрудников, которые наиболее адекватны с точки зрения эффективности деятельности компании, и опровергать те модели поведения, которые нежелательны в компании.