Система управления персоналом

   На  стадии стабилизации тип системы  управления персоналом достигает наибольшей своей эффективности. Она полностью  соответствует целям организации  и выполняет свое предназначение, цели и задачи. Происходит максимально  возможное в рамках этого типа развитие всех составных элементов  системы, их относительно непротиворечивое соответствие друг другу. Осуществляется качественное выполнение комплекса  взаимосвязанных функций управления персоналом на основе устоявшихся и  адаптированных к условиям предприятия  технологий. Упорядочивается распределение  прав, ответственности между субъектами управления персоналом.

   Система управления персоналом в первой половине этой стадии отличается гибкостью и  адаптивностью. Но постепенно начинают проявляться негативные процессы, которые  свидетельствуют о приближении  стадии спада и возможного кризиса  системы управления персоналом. В  качестве таких негативных процессов можно назвать следующие: снижается уровень гибкости системы управления персоналом, она постепенно утрачивает способность своевременно реагировать на изменение среды своего существования (внутриорганизационной и внешней), становится слишком громоздкой, ограничивается поток новых кадровых технологий, идей, методов управления.

   На  стадии спада система управления персоналом перестает качественно  и своевременно выполнять свои цели и задачи, не соответствует целям  функционирования предприятия. Происходит формирование и проявление противоречий в элементах системы управления персоналом. Это главные черты  данной стадии. Сопутствующими, но не обязательными  признаками могут быть: устаревание  организационной структуры управления персоналом, технологий управления персоналом; рассогласование методов, способов управления персоналом и интересов  как самого персонала, так и субъектов  управления; утрачивание взаимосвязи  функций управления персоналом, противоречия в принципах и конечных результатах  их осуществления.

   В результате такого спада система  управления персоналом может перейти  в кризисный период своего развития, под которым чаще всего понимаются первоначальные и последующие изменения  в худшую сторону параметров, характеристик  каких-либо систем или крайнее обострение противоречий, резкие и значительные изменения в системе, повышающие вероятность ее распада. Кризис представляется и как глубокое расстройство и  дезориентация наиболее существенных целей, функций, структуры системы, форм и методов ее функционирования и развития. Кризисная ситуация системы  характеризует такое состояние, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая внутренних изменений.

   В отличие от организации, которая  после спада и в результате кризиса может прекратить свое существование, система управления персоналом не может  перестать существовать до тех пор, пока функционирует предприятие, на котором она создавалась. Она  может быть существенно видоизменена, реорганизована и возвращена на предыдущие стадии. То есть, по нашему мнению, управление персоналом в рамках цикла может  проходить систематически стадии роста, стабилизации и спада. Причем, на практике эти стадии могут иметь размытые границы, накладываться друг на друга, частично пересекаться во времени.

   Крайней формой выражения стадии спада является кризис, который, как считают многие авторы, в циклическом развитии системы  является неизбежным. При этом мы разделяем  точку зрения авторов, которые считают, что возврат на новый цикл развития может осуществляться как через  обострение кризиса, так и через  процесс реорганизации. В последнем  случае кризис, как неизбежная стадия, преодолевается в латентном его  состоянии. Задача заключается в  своевременной диагностике предкризисного состояния и изменении параметров системы.

   С.А. Кузьмин дал четыре основных характеристики предкризисного состояния системы, которые можно применить и  к системе управления персоналом.

   1) Появление «излишних»  результатов функционирования  системы, что проявляется в достижении системой результата деятельности, который по качественным и количественным параметрам существенно превосходит поставленные перед ней цели. Причинами такого «перепроизводства» является несовершенство информационно-управленческих структур и инерционность систем, когда результаты продолжают достигаться даже после того, как система (для частей системы) или внешний потребитель (для системы в целом) перестает испытывать потребность в них. Это может быть связано и с неспособностью субъекта использовать информацию системы для принятия управленческих решений.

   Так, например, выполняя задачу обеспечения  организации высококвалифицированным  персоналом, система управления персоналом набирает и развивает трудовой потенциал  сотрудников до такой степени, когда  он (персонал) не сможет использовать большинство  своих знаний, способностей, качеств  в пределах данной организации вследствие объективной ограниченности возможностей повышения содержательности труда. Организация в силу объективных  ограничений не может иметь все  рабочие места с творческими  и аналитическим функциями. Это  порождает текучесть кадров, вызывает неудовлетворенность трудом, снижает  уровень мотивации сотрудников  и пр.

   2) Образование взаимодействий  и частей, не предусмотренных  системой. Внесистемные связи «имеют тенденцию к количественной экспансии, объединению в коалиции и комбинации, качественному изменению своей роли в системе». Отдельные составляющие системы в силу своего менее прочного по сравнению со всей системой статуса более восприимчивы к веяниям прогресса. Поэтому необходимо постоянно отслеживать и принимать меры по обеспечению единства целей и задач, объединению частей для реализации общесистемных функций.

   В управлении персоналом такого рода связи  развития могут образовываться во многих аспектах: в организационном (высокий  уровень развития отдельных элементов  требует их относительного обособления); в содержательном (современные достижения в рамках одного элемента должны применяться  или учитываться в других или  в системе в целом); в отношениях с другими системами (добиваться признания нового качества системы  и изменения ее статуса).

   3) Исчерпывание пространства. Каждая система создается для выполнения своих функций и обладает определенным «пространством проявления», то есть тем полем деятельности, где она выполняет функции и реализует свой результат. Насыщение поля деятельности своим результатом может привести к «исчерпыванию пространства», и система может войти в свой маленький кризис, выход из которого возможен, если система затормозит свой рост либо перейдет в новое качественное состояние. Так, если на этапе роста организации требуется постоянное привлечение дополнительного персонала посредством отбора, то эта подсистема (отбора) объективно должна наращивать свой потенциал. Но «пространство проявлений» не может быть бесконечно велико, поскольку объективно организация имеет пределы роста, да и законы цикличности развития предприятий действуют объективно. Подсистема отбора может оказаться в предкризисном состоянии, которое характеризуется отсутствием заказов на отбор, отсутствием вакансий, снижением загруженности специалистов по отбору, отдачи от затраченных на разработку технологий ресурсов и пр.

   Для продолжения нормального своего функционирования становится все более  необходимым расширение «пространства  проявлений» - предоставление услуг  по отбору сторонним организациям либо перевод этой подсистемы (ее части) в другую сферу, то есть по сути необходима реорганизация как подсистемы, так  и системы в целом.

   4) Явления перманентной  дефицитности. Эта характеристика предкризисного состояния системы проявляется в недостаточно активном освоении существующего пространства структурными элементами системы, когда система постоянно «опаздывает» с актуализацией и выполнением своих функций. Такая дефицитность свойственна системам управления персоналом, в которых отсутствуют четкие технологии управления персоналом, где ее функционирование ориентировано на выполнение текущих задач. Авральность выполнения работ отвлекает ресурсы системы на решение сиюминутных задач, отдает приоритет тем направлениям деятельности, которые сулят наиболее быстрый результат, хотя они могут быть не самыми эффективными в долгосрочной перспективе.

   В предкризисный период еще имеются  возможности вернуться к стабильно  функционирующему состоянию за счет уменьшения инерционности отдельных  частей системы, замены связей на более  гибкие, выхода за пределы данной системы (предоставление услуг по управлению персоналом другим структурам) в случае исчерпания внутреннего «пространства  проявлений», ускоренного развития отстающих элементов в «дефицитных» системах. Но если эти возможности  остались неиспользованными либо оказались  недостаточными, то наступает кризис. Происходит либо гибель, разрушение системы, либо превращение ее в часть более  объемной системы.

   Переход системы на новый цикл может осуществляться путем сохранения ее прежнего типа (совершенствование) или путем реорганизации, которая позволяет его изменить. Если принять за основу закономерность смены типов системы управления персоналом, то длительное сохранение прежнего типа (т.е. функционирование в  рамках замкнутого цикла) ведет к  регрессивному развитию, застою, возврату к изжившим себя методам управления. При этом проявление кризиса будет  тем заметнее и разрушительнее, чем  дольше старая структура сопротивляется признанию новых элементов и  инноваций.

   Переход от одной стадии жизненного цикла  системы управления персоналом осуществляется в несколько этапов, которые укрупненно автор разбил на 3 группы: определение  параметров системы, конструирование  системы и реализация функций  на новой стадии (см. рис. 3).

   Как показано на рисунке 3, переход от одного типа системы управления персоналом к другому осуществляется через  процесс реорганизации. Особенности  этого процесса будут рассмотрены  в других разделах настоящего исследования, здесь же заметим, что при принятии решения о темпах реорганизации  с точки зрения системного подхода  следует учитывать как минимум  два обстоятельства.

   Первое - можно в рамках одного цикла  через обострение кризиса перейти  к новому типу системы управления персоналом. Для этого необходимо преобразовать внешнюю относительно системы среду, превратив ее в  организованную и подготовленную к  изменениям. Это сопряжено с большими затратами на изменение среды. Кроме  того, внедряться будет система, механизмы  которой не прошли апробацию на предыдущих стадиях цикла.

   Второе - постепенно внедрять новые элементы системы, способные быстро и эффективно доказать необходимость и возможность  реорганизации, становясь основой  для новой системы. При этом требуется  больше времени для обновления.

   Таким образом, определив общие характеристики системы, можно сделать вывод, что  система управления персоналом относится  к числу комбинированных (сочетает экономические, социальные и организационные  характеристики), является сложной, абстрактной, открытой, автономной, динамичной, адаптивной и развивающейся. Эти характеристики с учетом динамики свойств и развития теории управления персоналом имеют  некоторую специфику в различных  типах системы. В системе типа «отдел кадров» преобладают экономические  и организационные черты, низок  уровень адаптивности и саморегуляции, поскольку управление строится на основе целенаправленного управления субъекта, имеющего безусловный приоритет  и даже экономическую, организационную  власть над работниками. При «управлении  персоналом» возрастает значение социальных характеристик системы, отчетливее проявляется открытый характер, который  достигает своего апогея в системах типа «управление человеческими  ресурсами» и «социальный менеджмент», что приводит к преобладанию принципов  самоорганизации и саморазвития.

   Таким образом, при переходе системы от одного типа к другому, по нашему мнению, наличие характеристик остается, но меняется их внутреннее содержание и приоритетность, что необходимо учитывать при управлении развитием  системы в рамках определенных стадий ее жизненного цикла (создание, развитие, стабилизация, спад). 
 
 
 

Содержание:

Введение ………...3

Глава 1. Понятие системы  управления цели и функции ……5

Глава 2. Виды структур управления ….11

2.1.Линейная структура  управления ………11

2.2.Функциональная  структура управления …...12

2.3.Линейно-функциональная  структура управления ……13

2.4. Дивизиональная структура управления ……...14

2.5 Проектная структура  управления …..16

2.6 Матричная структура  управления …….17

2.7 Бригадная структура  управления …..18

Глава 3. Построение системы управления персоналом предприятия  …..22

Заключение …..32

Список литературы ……34  

Введение  

Характерной особенностью современного состояния рынка является общий рост конкуренции на многих его сегментах. Это приводит к  тому, что ранее проводимые мероприятия  по повышению конкурентоспособности  организации на рынке не приводят к желаемым результатам. Самое время  предпринимать кардинальные действия по общему повышению эффективности  функционирования предприятия. Актуальность выбранной темы является то, что в наше время успешность функционирования фирмы, в конечном счете, целиком зависит от правильности принятия решений высшим управленцем, то возрастает степень его ответственности за каждое принимаемое решение, направленное на поиск эффективных путей адаптации системы управления к условиям обостряющейся конкурентной борьбы. В связи с этим требуется большая глубина проработанности в управленческой аналитике, которая невозможна без применения современных методов анализа управленческой деятельности.