Шпаргалка по "Поведению в организации"

Бессознательное или неосознанное чувство - это не непережитое чувство, а чувство, в котором переживание не соотнесено или неадекватно соотнесено с объективным миром. Когда говорят, что человек поступает несознательно, это означает, что он не осознает не сам поступок, а последствия, которые он должен повлечь за собой. Сознательность человека означает его способность осознавать объективную, общественную значимость своих целей и мотивов и руководствоваться именно ими.

Осознание во всех случаях совершается одним  и тем же путем, а именно через  включение переживания совершаемого субъектом акта или события в  объективные предметные связи, его определяющие.

Совокупность  осознанных действий субъекта, обладающих характерной для него особенностью, которая повторяется в разных ситуациях, называется поведением. Важнейшими элементами системы сознания являются способности и нормы. Из них вытекают потребности человека. Таким образом, структура сознания состоит из потребностей, норм и способностей, они бывают собственные и общественные.

Единица поведения - поступок. Поступок — это  действие, которое воспринимается и  осознается самим действующим субъектом как общественный акт, как проявление субъекта, которое выражает отношений человека к другим людям. И в основе поведения, и в основе деятельности лежит некий психологический феномен, называемый мотивом.

53.   Стратегические и  тактические поведенческие ориентации руководителя. Поведение работников в фирме характеризуется столкновением двух временных представлений. С одной стороны, доминирует ориентированность на текущую оперативную работу, с другой - возникает боязнь потерять перспективу. Особенно болезненно это противоречие переживают руководители фирм. Эти противоречивые переживания времени и оказываются психологической основой поведения руководителя. Если он ориентирован прежде всего на выполнение текущей работы, то время может переживаться им как некая враждебная сила, а если на перспективу - созидательная. Чем больше руководитель «тонет» в текучке, тем уже временной диапазон его управлен. решений, а чем больше внимания уделяет перспективе, тем больше его поведение подчиняет настоящее будущему, расширяя временной диапазон принятия и реализации стратег. решений. В стратег. поведенческих ориентациях время воспринимается руководителем оптимистически, в тактических поведенческих ориентациях - пессимистично, т.е. как его хроническая нехватка даже для выполнения текущей работы. Чем выше уровень должностной иерархии, тем больше проявляется в поведении индивида стратег. ориентация, тогда как на нижних уровнях острее необходимость решений текущих дел. В обеих случаях руководителю важнее найти правильное соотношение в решении текущих и стратегических проблем. 
 
 

52.   Роль оценки результатов труда в управлении организационном поведении.

Для побуждения человека к эффективной  деятельности применяются вознаграждения (все, что человеку представляется ценным для его жизни). Вознаграждения находятся в прямой зависимости от оценки результатов труда. Таким образом, система оценки труда и вознаграждение являются основой работы по мотивации поведения сотрудников в любой организации.

Правильная  оценка труда обеспечивает руководителей необходимой информацией для принятия решений о размерах вознаграждения работников, их обучении и развитии, продвижении по службе или наказании. Система оценки результатов труда работников должна учитывать и отражать: стратегические цели организации; состояние внешней среды, орг. структуру и культуру, традиции, контингент работающих.

Для оценки используются различные формы  и методы. Наиболее распространенной формой является аттестация по результатам  деятельности, т.е. процесс оценки труда сотрудников, донесения до них информации о ее результатах и поиск путей совершенствования практики выполнения рабочих заданий. Собеседование по итогам аттестации предоставляет возможность укрепить обратную связь с сотрудником, обсудить имеющиеся проблемы, наметить ближайшие цели и обговорить размер его будущей зарплаты. Оценка результатов труда предполагает вознаграждение или наказание. Вознаграждения применяются для побуждения людей к эффективной деятельности.

Стимулирующую роль в системе предпринимательства играет оценка труда. Оценка является обязательным элементом системы контроля, важной функцией руководителя, работников отдела кадров. Она, как правило, служит трем целям: мотивационной, информационной, административной. Оценка сама по себе является важнейшим мотивом поведения. Благодаря ей человек корректирует свои действия То же самое касается и администрации, реакцией которой по оценке может быть: повышение работника по службе, его поощрение, наказание, перевод на другую работу или направление на переподготовку (повышение квалификации). 
 
 
 
 

54.   Какие могут быть поведенческие реакции личности на стресс? Стресс - это адаптивная реакция на внешнюю ситуацию, которая приводит к физиологическим, психологическим и поведенческим (снижение производительности труда, прогулы, текучесть кадров) отклонениям у людей. Разрешение тех или иных ситуаций в управленческом цикле провоцирует, как правило, состояние психической напряженности личности. Типичная стрессовая ситуация возникает при перегрузке заданиям и нехватке времени на их выполнение. Формула стресса: «деятельность - перенапряжение - отрицательные эмоции». Стресс проявляется в зависимости от того, насколько личность психофизиологически и морально оказывается устойчива к перегрузкам и как долго она может выдержать их. У каждого есть индивидуальный временной предел стресса. При нарастании стресса работоспособность личности снижается. Если проанализировать нарастание стресса, то можно выделить три его фазы: Фаза мобилизации характеризуется ростом интенсивности реакций, повышением четкости интеллектуально-познавательных процессов, ускорением их, готовностью быстро вспоминать необходимую информацию — цифровую, слуховую, графическую, — свободой ассоциирования и оригинальностью мышления. В этой фазе и руководителю, и работнику, как правило, удается сделать много, качественной в срок, так как личность полностью использует все свои ресурсы, активизирует потенциальное «могу». Фаза дезадаптации появляется вслед за фазой мобилизации, если стресс длится долго, усиливается и «зашкаливает». Возникает реакция запредельного торможения. Это проявляется прежде всего в снижении качества исполнения. В поведении появляется неорганизованность, нарушаются информационные и коммуникативные каналы общения, теряется четкость передач информации, возрастает ее неверное понимание, затрудняется ориентация в ситуации, недостаточно учитывается ее изменчивость, принимаются решения, «выпадающие» из ситуационных переменных, слабо учитывающие их результаты и последствия, В этой фазе и руководитель, и работники допускают много ошибок, нарушая управленческий цикл в той или ИНОЙ деформации его стадий. Фаза дезорганизации возникает тогда, когда «запредельность» стресса продолжает нарастать, приводя в расстройство внутреннюю систему саморегуляции поведения личности. В этой фазе появляются «провалы» «пустоты» и «перерывы» в осознании ситуации. Это разрушает поведенческую организацию индивида, приводя к потере контроля за ситуациями. Личность уже не может справиться с требованиями, которые они к не предъявляют. В поведении резко возрастают рассогласованность, суетливость и растерянность, так как в мышлении хаотично возникают такие «точки» торможения, которые «изнутри» защищают личность от запредельного психологического перенапряжения. Их становится все больше и больше, что и приводит личность в состояние вялости, апатии, расслабленности, пассивности, безнадежности. Последствия долговременного стресса бывают прямо противоположными: у одного типа руководителей порог стрессоустойчивости может повыситься, у другого - снизиться. У личности может измениться структура потребностей и иерархия ценностных ориентаций, переосмысливаться прошлый опыт и личные достижения. Выход из личностного кризиса осуществляется и как развитие (стремление найти другую работу и как деградация (адаптация к сложившейся ситуации, поскольку везде одинаково плохо). Для руководителя важно научиться смягчать удары стрессовых факторов, а для этого надо уметь их распознать заранее. На каждой стадии управленческого цикла есть специфические и общие «стрессоры) Однако стрессовые состояния необходимы руководителю, т.к. они не только стимулируют работу любой «здоровой» фирмы, но и сигнализируют об упущениях и ухудшениях. С одной стороны, он должен держат удары «стрессоров», с другой - обязан побеждать их.

Некоторые методы борьбы со «стрессорами» ( выявленные Американской ассоциацией по менеджменту) таковы: 1) делегирование полномочий, 2) анализ стрессовых ситуаций, 3) выявление причин, приводящих к стрессу, 4) общение с коллегами, другими работниками, посетителями, 5) беседы по телефону с приятелями и встречи с друзьями (вне работы), 6) физические оздоровительные занятия (вне работы), 7) переключение на активный отдых (вне работы), 8) следование оптимально избранному распорядку дня (на работе и дома), 9) самоустранение от стрессовых ситуаций (временный отпуск, перерыв в работе), 10) более интересная увлекающая работа, 11) ежедневные временные интервалы для коротких передышек, 12) разбивка отпуска на несколько этапов, 12) чтение специальных книг, 13) аутогенная самостоятельная тренировка, 13) участие специализированных тренингах, 14) психотерапевтическое лечение.

55.  Управление поведением при изменениях в организации.

Процесс изменений в организации происходит в три стадии:

1.   размораживание. На этой стадии  надо отказаться от устаревших концепций или приемов и начать освоение новых. Менеджер должен помочь работникам «расчистить» их сознание и подготовить его для восприятия новых идей.

2.   проведение изменений - это стадия, в ходе которой изучаются новые  идеи и практика, когда менеджеры оказывают работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий,

3.   замораживание. Предполагает интеграцию  новых образцов действий в  реальную практику, когда они  принимаются не только разумом,  но и эмоциями, встраиваются в еженедельную деятельность работников.

Для этого необходимо: •    создать  сплоченную управленческую команду; •    определить потенциально заинтересованные группы перемен, степень влияния  на других работников, различия в мнениях; •    разработать стратегию достижения поставленной цели, т.е. определять способы воздействия на потенциально заинтересованных лиц; •    подготовить альтернативные стратегии действий; В некоторых случаях необходимо: •      гарантировать официально и юридически обоснованно, что изменения не приведут к снижению реальных доходов работников ни в ближайшем, ни в отдаленном будущем; •    Определить заранее возможные опасения работников и рассмотреть компромиссные варианты с учетом их интересов; •     Осуществить изменения постепенно, в ограниченных масштабах или в экспериментальном порядке.

Следующей задачей в управлении изменениями  в организации является разъяснение  работникам тех выгод, которые они  получат в результате перемен. Для  этого менеджеры должны предоставить работника самую подробную и разностороннюю информацию, развеять их сомнения и смягчить сопротивление. Итогом решения этой задачи является обеспечение условий для участия работников в процессе преобразований. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они стали сознательными сторонниками изменений.

Главное в управлении изменениями в организации  с точки зрения организационного поведения заключается в преодолении  сопротивления работников новшествам.  
 
 

56.   Дейл Карнеги о правилах воздействия на людей, не унижая их достоинства.

1.Если вы вынуждены сделать замечание человеку, начинайте с похвалы и искреннего признания какого-либо его достоинства, 2.          указывайте на ошибки других не прямо, а косвенно. 3.сначала поговорите о собственных ошибках, а затем уже критикуйте своего собеседника. 4.задавайте собеседнику вопросы, вместо того, чтобы ему что-то приказывать.           

5.следует всегда поступать так, чтобы ошибка собеседника казалась легко исправимой. 6.          при общении надо давать людям возможность спасти свой престиж. 7. добивайтесь, чтобы люди были рады сделать то, что вы предлагаете.

57.    Коммуникативное  поведение руководителя. Каждый руководитель работает в своём «коммуникативном пространстве», которое имеет специфическую конфигурацию контактов. Для того чтобы лучше понять этот феномен, важно проанализировать какие коммуникации являются основополагающими, как они образуются спонтанно и как упорядочиваются. «Коммуникативное пространство» руководителя - это прежде всего система людей, её работников. Осознания необходимости такой системы происходит по мере накопления управленческого опыта. Отечественные исследователи выявили четыре коммуникативных типа руководителей по их ориентации на общение с подчинёнными.

Тип А. Руководитель в большей степени ориентирован на общение с подчинёнными. Он считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений, быть внимательным как к их деловым предложелиям, так и к личным просьбам, учитывать их настроение. Тип Б. Руководитель ориентирован на общение с подчинёнными, но не особенно стремится учитывать «восходящую» информацию. Он хотя и считает необходимым побуждать подчинённых к высказывание своих предложений, выслушивать их до конца, однако не может или не умеет эффективно её использовать в своей работе. Тип В. Руководитель ориентирован на общение с подчинёнными лишь в рамках понимания целесообразности такого общения. Он считает необходимым побуждать подчинённых к высказыванию своих мнений, внимателен к их предложениям и просьбам, учитывает их настроение, но только до тех пор, пока это помогает работе. Если у него нет такой уверенности, он не склонен к общению с подчинёнными даже тогда когда они к нему обращаются. Он сознательно ограничивает диапазон своего коммуникативного поведения.

Тип Г. Руководитель совсем не ориентирован на общение с подчинёнными. Он не считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений, уделять больше внимания как их деловым предложениям так и личным просьбам, учитывать их настроение. «Восходящая» информация поступает лишь за счёт инициативы подчинённых Руководитель не склонен тратить много времени на её учёт.

58.    Понятие "позиция"  в организационном  поведении. Позиция социальная - место, положение индивида или группы в системе отношений в обществе, определяемое по ряду специфических признаков и регламентирующее стиль поведения. Позиция - устойчива; система отношений человека к определенным сторонам действительности, проявляющаяся в соответствующем поведении. Позиция - обобщенная характеристика положения индивида в статусно- ролевой внутри групповой структуре.

Статус - место человека в обществе или  группе. Различают формальный и неформальный статус. Формальный определяется должностью, официальным званием. Неформальный - личными качествами человека и признанием другими людьми этих качеств, Роль - это способ или модель поведения человека в той или иной ситуации. Каждый член группы выполняет определенные роли, которые зависят от его статуса. Сложность здесь заключается в том, что в жизни человек выполняет одновременно несколько ролей. В каждой роли от него ожидают определенного поведения. Если член группы не оправдывает ожиданий группы, возникает ролевой конфликт: 1.   конфликт «личность-роль». Возникает, когда требование роли нарушает основные ценности индивида либо его потребности. 2.   конфликт внутри роли. Появляется когда человек как бы оказывается между двух огней. С одной стороны руководитель группы - начальник и должен вести себя соответственно, с другой он - член группы и хочет сохранить с ней дружеские отношения. 3.   конфликт между ролями. В его основе лежат противоречия между ожиданиями от тех ролей, которые выполняет человек. В частности, сплоченная группа, цели которой не совпадают с целями формально организации, может стать причиной меж ролевого конфликта для ее членов.

Исследования показывают, что избежать ролевых конфликтов трудно, однако можно минимизировать их негативное влияние на новые группы. Для этого надо знать причины противоречий и своевременно вмешаться в процесс их развития.