Шпаргалка по "Менеджменту"

 

22. Основные методы  отбора персонала в организации.

Большинство организаций предпочитают проводить отбор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.

Популярным  методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников.

 Отбор  кадров – на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. К трем широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относится:

Испытания. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количеством баллов.

Центры оценки. В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов , так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата на роль управляющего. Он должен принимать решения, обращаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.

Собеседование. Собеседование до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований. Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

 

23. Формирование резерва  персонала и работа с ним.

Этапы формирования кадрового резерва

Первой стадией формирования кадрового резерва является поиск кандидатов, который включает в себя ряд взаимосвязанных процедур:

1. анализ документальных данных;
2. интервью или собеседование для выявления интересующих сведений;
3. наблюдение за поведением работника в различных ситуациях;
4. оценка результатов трудовой деятельности;
5. сравнение качеств претендентов с требованиями должности того или иного ранга (профессиограммой).

Вторая стадия оценка профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов; сопоставления совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности; сравнения кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего резервируемой должности. Как правило, данная работа осуществлялась в форме аттестации.

Третья стадия – формирование и корректировка списка кадрового резерва. 
По результатам оценки и сравнения кандидатов уточнялся и корректировался предварительный список резерва. В целях оптимизации работы с кандидатами список кадрового резерва составлялся из двух частей: оперативный резерв от 1 до 3 месяцев, стратегический резерв сроком до 10–15 лет.

Работа с кадровым резервом

Для формирования эффективных руководящих кадров организации– важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. В связи с этим в рамках принятой на предприятии системы обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала была разработана программа подготовки кадрового резерва , состоящая из следующих разделов:

Теоретическая подготовка, предусматривающая как внутрифирменные формы обучения, так и связанные с направлением в учебные заведения.

Специальная программа, предполагающая разделение всего резерва по специальностям и подготовку, сочетающую теорию с практикой.

Индивидуальная  подготовка, которая включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого конкретного специалиста, зачисленного в кадровый резерв , и в той или иной степени основывается на первых двух разделах программы.

 

24. Цели системы оценки  персонала в организации.

Сотрудники в организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности: можно различить лидеров, аутсайдеров, середняков. Чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Основными целями эффективной системы оценки персонала являются следующие.

1. Воздействие на мотивацию сотрудников через систему обратной связи руководитель - подчиненный.
2. Планирование профессионального обучения с помощью выявления недостатков в квалификационном уровне сотрудников и разработки мер по их исправлению.
3. Планирование профессионального развития и карьеры работника путем составления индивидуальных планов развития и карьеры.
4. Обоснованное принятие решений о вознаграждении, продвижении или увольнении.

 

25. Классификация процедуры  оценки персонала.

Классификацию процедур оценки персонала можно разделить по направлениям:

• по объекту, что оцениваем;
• по субъектам, кто оценивает;
• по источникам оценки (документы, анализ интервью, отчеты, тестирование, анализ моделирования рабочих ситуаций и т.д.)

Для получения точных результатов и качественной обратной связи, процедуры оценки следует «вживлять» в текущее управление. Периодичность оценки чаще всего зависит от специфики бизнеса и конкретных функций сотрудника. Для разных категорий сотрудников периодичность проведения оценки может быть различна.

Ввиду ограничений, накладываемых  законодательством, аттестация сотрудников  проводится раз в год, частота  же проводимой оценки определяется каждой компанией индивидуально. Как правило, оценка проводится чаще аттестации.

После проведения любой  оценки необходимо придерживаться принципа «не навреди». Нет ничего хуже непродуманного управленческого решения после проведения оценки/аттестации. В отличие от действий, связанных с финансами или оборудованием, когда есть возможность исправить ошибку, действия, связанные с людьми, необратимы.

 

26. Принципы оценки  персонала в организации.

Оценка персонала – это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

Три важные момента:

1. Оцениваем эффективность  деятельности сотрудника, а не  самого сотрудника.

2. Деятельность сотрудника  важна не сама по себе, а  в целях реализации задач организации.

3. В результате оценки  происходит накопление информации, которая нужна для управления людьми.

Аттестация  персонала – процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени. Процедура аттестации должна быть оформлена в соответствии с законодательными и локальными нормативными документами.

Принципы аттестации:

• Системность. Следует установить периодичность (раз в год).
• Формализованность (не от слова формальность!). К аттестации надо готовиться не только устно, но и письменно, разработать формы, в которых будут фиксироваться результаты.

Цели оценки для компании:

• Компенсационные изменения
• Консультирование, развитие карьеры
• Обучение и организационное развитие
• Продвижение
• HR-планирование
• Понижение, сокращение, ротация
• Валидизация техники отбора

Цели оценки для сотрудника:

• Поощрить правильное поведение и скорректировать неправильное
• Удовлетворить любопытство сотрудников по поводу того, насколько хорошо они работают
• Обеспечить четкое основание для дальнейших карьерных решений сотрудника

 

27. Методология процедуры  оценки персонала.

Для максимально точной оценки кандидата  в процессе подбора персонала рекомендуется придерживаться трех правил:

Правило 1. Необходимо оценивать не психологические или иные качества человека, а поведение и результаты его деятельности.

Правило 2. Следует принимать во внимание не только итоги работы кандидата, но и условия, в которых он добился результатов.

Правило 3. Необходимо помнить: оценивает не тест. Точную оценку уже имеющихся и прогноз будущих результатов деятельности кандидата может дать только опытный рекрутер, социально и психологически зрелая личность, имеющая богатый опыт — как профессиональный, так и жизненный.

Интервью по компетенциям. Основные преимущества метода — дешевизна и универсальность: можно разрабатывать различные модификации оценочных интервью (беседы по узким направлениям — поведенческим или профессиональным компетенциям, производить оценку результатов работы).

Профессиональное тестирование. Тест — самый простой инструмент определения уровня профессиональной квалификации сотрудника (так, существуют тесты для бухгалтеров, инженеров и т. д.).

Методики MBO (оценка результатов). Система оценки по MBO (Management By Objectives, управление по целям) связанная с выделением ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI), приобретает в России все большую популярность. Оценка проводится по следующей схеме: в начале отчетного периода (год, полугодие, квартал, месяц) менеджер вместе с подчиненным сотрудником определяют набор целей, которые последнему необходимо достичь. Итоги оценки, как правило, подводятся во время беседы специалиста с непосредственным руководителем.

Кейс-методики. С целью выявления умения сотрудника решать конкретные задачи разрабатывают наборы кейсов.

Личностные опросники. В отличие от тестов, нацеленных на определение способностей, личностные опросники позволяют составить полное представление о личности.

Ассессмент-центр. Это комплексный метод, включающий сразу несколько оценочных процедур: тестирование, интервью, ролевые игры. Ассессмент-центр — один из самых эффективных инструментов в арсенале HR-менеджера: адекватность оценки сотрудников таким методом специалистами практически не подвергается сомнению.

 

28. Традиционные и нетрадиционные  подходы (методы) к оценке персонала.

Традиционные методы:

• сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;

• основываются исключительно  на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;

• ориентированы в  прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Нетрадиционные методы. К числу таких методов, безусловно, относится "360° АТТЕСТАЦИЯ".

При "360° аттестации" сотрудник оценивается своим  руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения.

 

29. Определение КТУ  и КТВ персонала организации.