Шпаргалка по дисциплине "Менеджмент"

 

27. Деление власти по уровням управления. Коллективные органы управления.

 

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации. Согласно определению Парсонса:

Лица на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг.

Лица, находящиеся на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации.

Руководители на институциональном уровне заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация.

Более употребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих) низового звена (lower management), или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена(middle management) и руководителей (управляющих) высшего звена (top management).

При использовании различных типов организационных структур важное значение приобретают коллегиальные формы работы. Это комитеты, целевые рабочие группы, комиссии, советы, коллегии. Разумеется, эти формы не представляют собой какого-либо обособленного типа структуры. Они могут быть постоянными или временными, иметь неодинаковый статус, уровень предоставляемых полномочий и выполнять разные задачи в организации. Коллегиальные органы нередко наделяются полномочиями принимать определенные решения, осуществлять руководство (или передавать полномочия по осуществлению руководства). Известна практика образования таких органов для выполнения совещательных функций, т. е. представления руководителю любого уровня обоснованного мнения по тому или иному вопросу. Рассмотрим подробнее вопросы организации их деятельности и уровня полномочий.

1. Коллегиальный орган информационного  характера. На совещаниях этого  органа осуществляются контакты  между руководителями подразделений. Их общий руководитель информирует  участников сове­щания о сложившейся  ситуации, о принятых и намечаемых  решениях. В результате могут  быть уточнены методы реализации  решений. Органы информационного  характера бывают необходимы  прежде всего на высших уровнях  управления. Использование их на  низших уровнях служит для  улучшения взаимопонимания, в частности  между специалистами (или работниками  функциональных подразделений) и  линейными руководителями. Деятельность  такого органа призвана привести  к усилению связей и улучшению  личных взаимоотношений.

2. Коллегиальный совещательный  орган. Такой орган (комитет, экспертный  совет и т. п.) может иметь задачу  изучить какую-либо проблему и  представить заключение о ней. Он не заменяет, а дополняет  деятельность имеющихся в организации  специалистов-экспертов. Следует при  этом различать органы, занимающиеся  исследованиями, и органы, которые  пользуются проведенными исследованиями  для составления своего заключения. Совещательный орган может осуществлять  деятельность при помощи специалистов  или экспертов, когда оказывается  возможным объединить их знания  по определенной сложной проблеме. Встречаются случаи, когда руководитель  организации собирает некоторое  число специалистов, работающих  в совещательных и штабных  службах, для коллегиальной работы. При этом рассматриваемый вопрос  отличается сложностью и требует  знаний раз­личных специалистов, а орган может выполнять некоторую координирующую роль.

3. Коллегиальный орган, уполномоченный  принимать решения.Такого рода орган может быть использован при отсутствии линейного руководителя для выполнения данной функции, а также для оказания помощи линейному руководителю в принятии особо важных решений. Например, существуют комитеты по принятию решений по вопросам общей политики организации. Такой орган возглавляется высшим руководителем организации, а входящие в него руководители важнейших подразделений и эксперты играют весьма ак­тивную роль.

4. Коллегиальный орган, осуществляющий  контроль. Такое организационное  звено выполняет по отношению  к руководителям главным образом  роль органа, дающего разрешение  на принятие решений, соответствующих  определенным требованиям. Он же  осуществляет контроль за выполнением  этих решений. Деятельность коллегиальных  органов может охватывать различные  направления деятельности организации: 1) решения, относящиеся к общей  стратегии и политике; 2) акты управления  и административные действия; 3) непосредственную  исполнительскую деятельность, реализующую принимаемые решения.

Преимущества такой организационной формы связаны прежде всего с совместной работой группы людей. Особое взаимопонимание между людьми достигается в группах, члены которых характеризуются, как правило, одинаковым поведением и даже специфическими навыками (линейные и функциональные руководители, специалисты в области технологии, экономики, коммерческой деятельности и т. п.). При этом обеспечивается координация работы различных служб или работников аппарата управления. Существенно и то, что происходит столкновение различных точек зрения лиц, занимающихся обычно разными видами деятельности, а главное — имеющих неодинаковые подготовку и опыт. Во многих случаях это способствует возникновению новых идей. Кроме того, коллегиальные органы способствуют стабильности организации, поскольку дают возможность определенному числу руководителей находиться в курсе проблем смежных служб, а также создают условия для подготовки молодых руководящих кадров.

 

28. Организационные структуры управления предприятием (достоинства и недостатки).

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подчиненности друг другу и высшему органу управления, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям.

Чем совершеннее организационная структура управления, тем эффективнее влияние управления на процесс производства. Для этого организационная структура должна отвечать следующим требованиям:

адаптивность (способность приспосабливаться к переменам во внешней среде);

динамизм, гибкость (способность чутко реагировать на изменение спроса, технологий и т.п.);

адекватность (постоянное соответствие организационной структуры параметрам управляемой системы);

специализация (ограничение и конкретизация сферы деятельности каждого управленческого звена);

оптимальность (установление рациональных связей между уровнями и звеньями управления);

оперативность (недопущение необратимых изменений в управляемой системе за время принятия решения);

надежность (гарантия достоверности передачи информации);

экономичность (соответствие затрат на содержание органов управления возможностям организации);

простота (легкость для персонала в приспособлении к данной форме управления).

Все многообразие организационных структур управления можно разбить на две большие группы:

Бюрократические структуры.

Адаптивные (органические) структуры.

Бюрократические структуры

Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала.

Простейшим вариантом бюрократической структуры является линейно-функциональная (линейная) структура управления.

Основу линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной структуры:

Четкая система взаимных связей функций и подразделений;

Четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

Ясно выраженная ответственность;

Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;

Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.

Линейно-штабная организационная структура. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства линейно-штабной структуры:

Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

Некоторая разгрузка высших руководителей;

Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

Недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

Тенденции к чрезмерной централизации управления, аналогичные линейным тенденциям, существующим в структуре, частично в ослабленном виде;

Вывод: линейно-штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным.

 

29. Моделирование формы хозяйственной деятельности.

 

Все явления и процессы хозяйственной деятельности предприятий находятся во взаимосвязи, и взаимозависимости и обусловленности Одни из  них непосредственно связаны между собой, другие -косвенно. Каждое явление можно рассматривать как причину и как следствие. Каждый результативный показатель зависит от многочисленных и разнообразных факторов. Чем детальнее исследуется влияние факторов на величину результативного показателя, тем точнее

результаты анализа и оценка качества работы предприятий. Отсюда важным методологическим вопросом в анализе хозяйственной деятельности является изучение и измерение влияния факторов на величину исследуемых экономических показателей. Без глубокого и всестороннего изучения факторов нельзя сделать обоснованные выводы о результатах деятельности, выявить резервы производства, обосновать планы и управленческие решения.

Под факторным анализом понимается методика комплексного и системного изучения и измерения воздействия факторов на величину результативных показателей.

Различают следующие типы факторного анализа:

детерминированный и стохастический;

прямой и обратный;

одноступенчатый и многоступенчатый;

статический и динамичный;

ретроспективный и перспективный (прогнозный).

Детерминированный факторный анализ представляет собой методику исследования влияния факторов, связь которых с результативным показателем носит функциональный характер, т.е. когда результативный показатель представлен в виде произведения, частного или алгебраической суммы факторов.

Стохастический анализ представляет собой методику исследования факторов, связь которых с результативным показателем в отличие от функциональной является неполной, вероятностной (корреляционной). Если при функциональной (полной) зависимости с изменением аргумента всегда происходит соответствующее изменение функции, то при корреляционной связи изменение аргумента может дать несколько значений прироста функции в зависимости от сочетания других факторов, определяющих данный показатель. Например, производительность труда при одном и том же уровне фондовооруженности может быть неодинаковой на разных предприятиях. Это зависит от оптимальности сочетания других факторов, воздействующих на этот показатель.

При прямом факторном анализе исследование ведется дедуктивным способом - от общего к частному. Обратный факторный анализ осуществляет исследование причинно-следственных связей способом логичной индукции - от частных, отдельных факторов к обобщающим.