Роль человеческого фактора в менеджменте

     4.     Поскольку оценку проходят все сотрудники, включая руководителя, мы получаем информацию по оценке руководителя коллективом. Таким образом, для руководителя мы получаем еще одну аттестационную оценку – мнение подчиненных.

     5.     Расчетный балл, определяющий уровень данного подразделения по каждому критерию. Это позволяет косвенно определить нацеленность группы, то есть те критерии, которые в данной группе считаются центральными.

     6.     Так как каждый сотрудник оценивает и самого себя, то мы получаем рассогласование оценок, по которому косвенно можем определить причины возникающих межличностных конфликтов в группе, а также судить об уровне притязаний человека.

     Таким образом, помимо очередной аттестационной оценки, мы получаем достаточно большое  количество информации не только о каждом сотруднике, но и подразделении в целом.

     По  окончанию процедуры аттестации, рассчитывается интегральная аттестационная оценка, которая включает в себя:

     1. Оценку сотрудника руководителем.

     2. Самооценку сотрудника.

     3. Оценку сотрудника группой.

     Итоговая  оценка утверждается аттестационной комиссией. Затем интегральная оценка переводится  в 10-ти балльную шкалу. Таким образом, каждый сотрудник может набрать  от 1 до 10 баллов. В зависимости от набранных баллов определяются изменения  в заработной плате, планируется карьерный рост сотрудника.

     Вместе  с тем выявились некоторые  сложности:

     1.     Достаточно высокая трудоемкость обработки результатов (в основном ввод данных в базу данных). Это требует выделения отдельного сотрудника для организации и проведения аттестации.

     2.     Экзаменационная составляющая аттестации требует значительного объема работы по подготовке экзаменационных заданий и проведению экзаменов. В результате, экзамены проводятся на протяжении 2-х месяцев, предшествующих аттестации.

     3.     Требует развития программное обеспечение, которое должно позволять проводить основную часть аттестации непосредственно с рабочих мест руководителей.

     Правильно построенная процедура, позволяет  собрать значительное количество ценного  материала, позволяющего решать вопросы построения системы карьерного роста, развития сотрудников, предупреждения конфликтов, снижения напряжения в рабочих группах. Аттестация выступает достаточно мощным стимулирующим фактором для повышения активности подчиненных. 

     3.2. Оптимизация процесса управления персоналом на предприятии ООО «МПМК-3»

     Мотивация – важнейший элемент управления персоналом. Управление мотивацией труда  включает:

• выбор мотиваторов труда;
• политику заработной платы;
• политику вознаграждений и услуг;
• политику участия в успехе;
• управление затратами на персонал.

     Выбор мотиваторов труда является основой  управления персоналом. Система материального стимулирования включает заработную плату денежные премии. Иногда в качестве инструмента материального стимулирования используется система участия работников в прибыли предприятия.

     Для конечного успеха организации большое  значение имеет совпадение целей  работника и предприятия». Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации, повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей:

• хороший заработок, связанный с результатами труда. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время;
• дополнительная социальная помощь (страховка, льготы и т.д.);
• предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее;
• обеспечить удобное рабочее место (т.е. физические условия труда);

• призы (награждают ценными подарками и туристическими путёвками). Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера. Наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников ООО.

     На  основе проведенного анализа в ООО  «МПМК-3» можно сделать общий вывод по исследованию мотивации работников данной организации. Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами.

     В тоже время не стоит забывать о  потребностях каждого отдельного человека, а не всех вместе взятых. Конечно, директор ООО «МПМК-3» просто физически не может уследить за каждым работником, не говоря уже о наблюдении за потребностями, ведь он даже не всех знает в лицо. Этим должны заниматься мастера на строительных участках. Они хорошо знают своих сотрудников и, в принципе, видят о наличии тех или иных потребностей.

     Разработка  положения о премировании предусматривает ряд мер. В положении о премировании должно быть учтено следующее:

     -  особенности показателей, за которые премируется персонал;

     -  круг премируемых;

     -  конкретные показатели и условия премирования работников с учетом их участия в данной деятельности.

     На  практике встречается различное  множество систем премирования, стремящихся  наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специфику работ, цели и принципы организации и  стимулировать повышение эффективности, качества или производительности труда при условии ограниченности ресурсов на всю систему премирования в целом.

     Для создания гибкой системы премирования применяются различные условия  и показатели премирования. Показатели премирования должны быть адекватны основным целям и задачам, в частности для руководства они должны быть увязаны главным образом с прибылью и, возможно, с некоторыми другими системными показателями, для рабочих и специалистов — с экономией ресурсов, увеличением производительности или качества работ. Условия премирования должны охватывать производственную и трудовую дисциплину, охрану труда и технику безопасности, культуру производства и выполнение различных мероприятий.

     Обобщая и дополняя вышесказанное, предлагаю следующую классификацию премирования:

     1. в зависимости от категорий  персонала:

     -  премирование отдельных категорий персонала (рабочих, руководителей, специалистов или служащих). Этот вид премирования применяется, как правило, для оценки производственных результатов;

     -  премирование для всех категорий персонала, например премирование за выслугу лет или за общие результаты работы;

     2. в зависимости от времени выплаты:

     -  по итогам работы за месяц;

     -  по итогам работы за квартал;

     -  по итогам работы за год;

     3. в зависимости от периодичности выплат:

     -  регулярное;

     -  единоразовое;

     -  в зависимости от фонда, из которого начисляются выплаты:

     -  из фонда на оплату труда;

     -  из фонда потребления индивидуального характера;

     4. в зависимости от отношения  к налогообложению:

     -  учитываемое в целях налогообложения;

     -  не учитываемое в целях налогообложения;

     5. в зависимости от размера премии:

     -  фиксированное;

     -  в виде процента от какого-либо показателя.

     Далее рассмотрим более подробно систему  премирования одного из объектов строительства, учитывающую специфику отрасли. Система положений о премировании выглядит следующим образом:

     1.  Положения о премировании отдельных категорий персонала.

     1.1.Положения  о премировании за основные  результаты по показателям работы  руководителей, специалистов, работников рабочих специальностей.

     Основная  направленность положения — усиление персональной ответственности и  личной заинтересованности персонала  в достижении высоких коллективных результатов деятельности в целом  по предприятию. При премировании руководителей следует учитывать ст. 145 ТК РФ.

     1.2. Положения о премировании за  результаты по показателям работы  сотрудников, специалистов и рабочих.

     1.3. Положение о премировании за  производственные результаты по  показателям работы работников.

     2. Общие для всех категорий персонала положения.

     2.1. Положение об установлении и  начислении премий и выплаты  вознаграждения за выслугу лет  всем работникам предприятия.

     2.2. Положение о премировании за  общие результаты работы по  итогам за год работников предприятия  (традиционно эту премию называют тринадцатой зарплатой). Выплата производится за счет прибыли, полученной предприятием, с отнесением затрат на себестоимость.

     2.3. Положение о премировании за  выполнение особо важных производственных  заданий. Премирование по этому  положению является дополнительным, единовременным, не подменяя и не отменяя других систем стимулирования. Выплата премии производится за счет различных источников фонда, образуемого из прибыли, фонда оплаты труда, или за счет средств специального назначения и целевых поступлений.

     Преодоление противоречий, характерных для органического  подхода к управлению, позволило  сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения  эффективности управления персоналом.

     1.Признавая  ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность.

     2. Существенно поощрять такие способы  анализа, которые признают возможность  реализации разных подходов к  решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.

     3. Важно избегать того, чтобы структура  деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать.

     4. Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов. Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

     В результате выполнения курсовой работы был проведен анализ системы управления персоналом ООО «МПМК-3» и определены мероприятия по совершенствованию  кадровой политики.

     В процессе выполнения работы были решены поставленные задачи, в частности:

• были рассмотрены теоретические и методологические основы системы управления персоналом организации;
• был проведён анализ системы менеджмента;
• был предложен ряд рекомендаций по оптимизации процесса управления персоналом;