Роль человеческого фактора в менеджменте

     Одним из подходов к оценке уровня личной работы руководителя является расчет коэффициента уровня личной работы. Этот коэффициент характеризуется уровнем  профессиональной компетенции в  бизнесе и менеджменте, стратегическим мышлением, предприимчивостью, организаторскими способностями, работоспособностью, личной организованностью и др.

     Оценка  эффективности стиля управления осуществляется на основе его соответствия состоянию коллектива, решаемой им задаче и условиям деятельности. Эффективность стиля управления может оцениваться: S по воздействию на прибыль (например, через более высокую прибыль в результате улучшенного качества или большего количества продукции);

     ■ через воздействие на расходы (например, более высокие затраты на организационные мероприятия, на повышение квалификации из-за текучести рабочей силы). К успешным управленческим стилям принято относить следующие:

     ■ поведение менеджеров в значительной степени ориентировано на сотрудников;

     ■ они четко отличают свои должностные функции;

     ■ реализуют принцип передачи знаний, полномочий и ответственности.

     

     Руководитель  объекта — это лицо, несущее  полную ответственность за эффективное  функционирование возглавляемого объекта  для достижения конечного результата (цель объекта) с наименьшими временными, экономическими затратами и моральными издержками.

     Как и на любом рабочем месте, у  руководителя есть свои функциональные обязанности, а также непосредственные подчиненные, вышестоящие структуры  и т.д. На него оказывают влияние внешние и внутренние факторы.

     Надо  исходить из предпосылок, что руководитель должен руководить не исполнителями, а  их рабочими местами и не вообще, а системно, не всеми рабочими местами  объекта, а рабочими местами только своих непосредственных подчиненных. Руководить — значит принимать решения и отдавать распоряжения (команды) для их выполнения (не надо путать с управлением, в принятой нами терминологии это только часть его деятельности). Руководитель вовсе не обязан знать или уметь делать то, что обязаны уметь и делать все его подчиненные, вплоть до самого низкого уровня рабочих мест. На любом объекте с не менее чем двумя уровнями руководства принимаемые решения любым руководителем низшего уровня всегда подчиняются эффективному достижению своих частных целей, но во имя эффективного достижения общей цели объекта. Руководитель более высокого уровня не должен принимать решений за своих подчиненных, в противном случае он будет выполнять их работу (подменять их) и будет дискредитировать в глазах подчиненных не только их, но и себя. Если руководитель в процессе руководства объектом будет отвлекаться на решение второстепенных задач, незначительно повышающих эффект в достижении цели объекта, то такая деятельность считается второстепенной.

     Руководитель  должен руководить, а не управлять.

     Управление  — это часть руководства как  вида деятельности, это регулирование, корректировка процесса достижения цели объекта с целью устранения последствии уже случившихся  отклонений и недостатков процесса достижения цели объекта. Кроме того, и это очень важно, эффективное руководство предполагает их недопущение за счет тщательной работы на предварительном этапе подготовки к выполнению работ.

     Руководить  — это значит, что в соответствии с распорядительными командами  вышестоящего в иерархии руководства органа (начальника) или в соответствии с собственными интересами в условиях реально складывающейся обстановки окружающем среды, влияния внешних и внутренних факторов:

     1) руководящими воздействиями на  подчиненный объект поддерживать  его функционирование в рамках заданных параметров, эффективно достигать стоящих перед объектом целей и оптимально решать связанные с этим задачи;

     2) определять стратегические и  оперативные цели, которые необходимо  будет достигать, решать задачи  и проблемы в процессе функционирования объекта;

     3) определять и корректировать  цели и задачи подчиненного  объекта в зависимости от складывающейся  ситуации и воздействия внешних  и внутренних возбуждающих факторов;

     4) своевременно отдавать распоряжения  непосредственным подчиненным на основании анализа деятельности объекта;

     5) следить и держать под контролем  качественное состояние рабочих  мест непосредственных подчиненных,  определять среди них критические,  на них — критические функции,  недостатки по ним и помогать  их устранять;

     6) анализировать критические рабочие  места на более низких уровнях  и оказывать непосредственное  содействие их руководителям  в улучшении качественного состояния  подчиненных им рабочих мест;

     7) постоянно поддерживать функциональное  равновесие между своим рабочим местом и рабочими местами непосредственных подчиненных, добиваясь между ними паритета;

     8) принимать оптимальные решения  из нескольких альтернатив, определять  доминирующие направления их  реализации;

     9) с помощью начальников функциональных  служб или помощников, если объект небольшой по численному составу, добывать и анализировать информацию в интересах целей объекта; на ее основе осуществлять планирование достижения целей, выбирать эффективные технологии их достижения, подбирать необходимых специалистов, способных по выбранным технологиям выполнять планы достижения целей, организовывать выполнение запланированных мероприятий, прогнозировать и предвидеть появление сбойных ситуаций в ходе достижения целей, не допускать их проявления и устранять последствия заранее подготовленными силами и средствами;

     10) разрабатывать модели процессов  достижения целей и действовать  по ним;

     11) оказывать помощь непосредственным  подчиненным в повышении эффективности  достижения их частных целей,  как составляющих общую цель объекта;

     12) осуществлять лидерство и мобилизовывать  подчиненный коллектив на успешное  достижение целей.

     Сильный руководитель всегда должен действовать  в сфере причин. Повторим, он должен именно руководить, а не управлять, руководство, как вид деятельности, куда более широкое понятие, чем управление.

     Руководить  — значит действовать на упреждение, т.е. обусловить, предопределить, гарантировать  эффективность процесса достижения целей объекта, за счет планомерной  подготовки к его началу. Мало кто  из руководителей именно руководит: Большинство «управляют», т.е. действуют «по хвостам», принимают меры по ликвидации последствий уже случившихся отклонений. Это далеко не одно и то же, что действовать на упреждающее обеспечение успеха. Временные, материальные, финансовые и физические затраты, а также моральные издержки в случаях управления куда больше, чем в ходе руководства. А кто же будет управлять на объекте? В чьи обязанности должно входить устранение сбоев, недостатков и отклонений в ходе процесс достижения цели? Это должен делать начальник службы управления. Это он должен не только устранять, но и прежде всего своими специфичными для его службы действиями, заблаговременным принятием мер не допускать их проявления. Вся подготовка службы управления к своему функциональному процессу — сфера причин его службы, а собственно управление — сфера следствий этой службы.

     Начинающим  руководителям и предпринимателям, а также рядовым исполнителям надо приучить себя действовать только в сфере причин. На первых порах  придется заставлять себя действовать по алгоритму достижения цели, затем эти действия перейдут в действия на подсознании, а это как раз и будет называться твердыми практическими навыками в руководстве. Если сразу не приучить себя действовать в сфере причин, а действовать в сфере следствий, т.е. бессистемно, то это тоже может перейти в привычку, в крайне нежелательные и опасные отрицательные практические навыки и переучивать себя будет крайне трудно. Все сказанное особенно касается молодых руководителей, — как они себя приучат действовать в начале своей карьеры руководителя, так и будут действовать всю жизнь. Известно, что легко научить можно молодого специалиста, а переучить уже состоявшегося руководителя очень трудно.

     Один  из методов оценки деятельности руководителей  и специалистов в период их работы — аттестация. Цель аттестации — определить соответствие работника занимаемой должности по результатам его деятельности, уровню квалификации и личным качествам. Аттестация носит периодический характер и проводится непосредственно на предприятиях.

     Аттестация  персонала – форма комплексной оценки персонала, по результатам которой принимаются решения об увольнении, о дальнейшем служебном росте или перемещении.

     Любая модель мотивации вообще и в системе  повышения квалификации, в частности, включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости и связана, прежде всего, с затратами дополнительных усилий (умственных, физических), полученными результатами, уровнем вознаграждения и степенью удовлетворенности. В свою очередь, удовлетворение - это результат воздействия внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Насколько справедливо вознаграждение по результатам повышения квалификации, настолько персонал будет стремиться к ее повышению. [11, С.83]

     В ООО «МПМК-3» аттестации подлежат все сотрудники, проработавшие не менее 6 месяцев. При этом аттестация проводится не чаще одного раза в год, но не реже одного раза в два года. Как бы ни была важна она с точки зрения руководства (чаще всего) или персонала как возможность заявить о своих профессиональных возможностях (реже), нельзя забывать, что аттестация – это субъективная оценка руководством своего персонала. Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам.

     Можно выделить три этапа аттестации:

     1.         создание аттестационной комиссии;

     2.         (подготовка) аттестации;

     3.         проведение аттестации.

     Протокол  заседания аттестационной комиссии, аттестационная карта, опросный лист аттестуемого, анкета "Аттестация" хранятся в личном деле сотрудника.

     Аттестация  в ООО «МПМК-3» достаточно разработана, но для повышения квалификации кадров, можно предложить проводить ее в три этапа. Первый этап – описанный выше и проводимый в компании раз в год.

     Второй  этап в виде экзаменов. Они необходимы для того, чтобы определить уровень профессиональной подготовки сотрудника и необходимость его дальнейшего обучения (чему и в какие сроки необходимо учить сотрудника).

     Отдельным пунктом в экзаменационную оценку выделить итоги выполнения практической работы (плановые задания, дебиторская задолженность, объемы продаж, и пр.).

     Экзаменационные задания разработать на основе анализа  деятельности различных категорий  сотрудников, выделения основных компетенций, необходимых знаний, навыков, умений. Так для инженера коммерческого отдела это выглядело следующим образом.

     На  основе такого анализа деятельности составить программы экзаменов  для основных категорий сотрудников. В программу включить те вопросы, которые непосредственно связаны  с деятельностью данного сотрудника.

     Соответственно, для каждой категории сотрудников  разработать свою программу, и по мере роста категории, эту программу  усложнять.

     Экзаменационные программы раздать сотрудникам, для того, чтобы они могли самостоятельно готовиться к экзаменам.

     Параллельно, с ними, в течение аттестационного  периода, проводить занятия по всем курсам, выносимым на экзамены.

     Итак, мы получим еще один показатель по аттестации – интегральную экзаменационную  оценка.

     Третья  часть аттестации – оценка сотрудниками друг – друга. Такая оценка необходима, так как позволяет ввести в аттестацию третью оценочную ось – мнение коллектива.

     Задача  сотрудника – обвести тот балл (по каждому критерию), который, по его  мнению, заслуживает каждый сотрудник, включая руководителя подразделения. Несмотря на кажущуюся простоту бланка, он оказался достаточно информативным. После того, как все бланки обработаны, мы получаем:

     1.     Средний балл по всем критериям (интегральную оценку) для каждого сотрудника (четвертая аттестационная оценка)

     2.     Расчетный балл, определяющий сплоченность группы в оценке каждого сотрудника, отдельно, по каждому критерию и интегральный. Данные баллы, позволяют понять, насколько единодушны члены коллектива в оценке своего товарища. Чем выше сплоченность группы по отношению к сотруднику, тем менее выражена дестабилизирующая роль данного сотрудника в коллективе.

     3.     Для каждого сотрудника, мы получаем информацию, позволяющую понять, в какой сфере лежат проблемы взаимодействия с коллегами.