Автор: Пользователь скрыл имя, 20 Февраля 2013 в 17:22, курсовая работа
Целью данной работы является разработка стратегии для ОАО «Дальсвязь» (Комсомольский-на-Амуре филиал) на основе проведения анализа внешней и внутренней среды предприятия, анализа конкурентов, определения продуктовой стратегии предприятия. В рамках основной цели решаются следующие задачи:
• анализ внешней среды предприятия;
• анализ внутренней среды предприятия (управленческий анализ);
• выявление проблем предприятия и разработка стратегии на основе результатов SWOT-анализа;
• разработка общей стратегии предприятия и оценка ее эффективности
Введение 3
1. Теоретические аспекты стратегического менеджмента 4
1.1. Сущность стратегического анализа 4
1.2. Анализ внешней среды 6
1.3. Общие стратегии развития фирмы 11
1.3.1. Лидерство по издержкам 11
1.3.2. Дифференциация 13
1.3.3. Фокусирование 14
2. Характеристика предприятия ОАО «Дальсвязь» 17
3. Анализ внешней и внутренней среды ОАО «Дальсвязь» 21
3.1. Анализ внешней среды предприятия 21
3.2. Проведение внутреннего анализа ОАО «Дальсвязь» 25
3.3. Анализ конкурентного окружения 29
4. Выявление проблем и разработка стратегии предприятия 34
Заключение 41
Список использованной литературы 42
ADSL (Asymmetric Digital Subscriber Line — асимметричная цифровая абонентская линия). Данная технология является асимметричной, то есть скорость передачи данных от сети к пользователю значительно выше, чем скорость передачи данных от пользователя в сеть. Такая асимметрия, в сочетании с состоянием «постоянно установленного соединения» (когда исключается необходимость каждый раз набирать телефонный номер и ждать установки соединения), делает технологию ADSL идеальной для организации доступа в сеть Интернет. Технология ADSL обеспечивает скорость «нисходящего» потока данных в пределах от 1,5 Мбит/с до 8 Мбит/с и скорость «восходящего» потока данных от 640 Кбит/с до 1,5 Мбит/с. Использование такой системы имеет смысл, так как общий объем данных, переданный в обоих направлениях, делится в отношении: 90% - данные, полученные пользователем из Интернета и 10% - данные, переданные пользователем в Интернет.
Оптико-волоконные кабели можно считать наилучшим носителем для высокоскоростной передачи данных. (10 Гбит/с), но в связи с высокой стоимостью организации доступа к Интернет по данному каналу, оптико-волоконная сеть прокладываться до тех пор, пока остается выгодной благодаря использованию всего частотного спектра (например, до многоквартирного или офисного здания с большим количеством потенциальных пользователей), а дальнейшая разводка выполняться с использованием медных носителей (коаксиальных кабелей или кабелей, состоящих из витых пар проводов) с использованием соответствующих технологий. Основными потребителями услуг компании являются конечные покупатели (частные пользователи и корпоративные клиенты (организации)).
Замедление темпов роста базового статистического показателя развития Интернета - динамики количества пользователей - отмечалось лишь в 1999 году, это было последствие кризиса. Однако уже с 2000 года интерес к новым технологиям со стороны представителей как частного сектора, так и корпоративного вновь начал быстро расти. В среднем же на протяжении последних пяти лет максимальная аудитория российской сети ежегодно прирастала на 79%. Темпы роста числа Интернет-пользователей сопоставимы только с динамикой числа абонентов сотовой связи, а на фоне пятипроцентного прироста абонентов традиционной телефонии они выглядят особенно впечатляющими.
На сегодняшний день в России насчитывается более 300 Интернет-провайдеров. Двадцатка крупнейших российских Интернет-провайдеров делит между собой 70-80% общих доходов, получаемых в этом сегменте российского рынка. Как ожидается, этот сегмент рынка Интернет-услуг будет быстро расти и в ближайшие несколько лет (на 20-40% в год). К 2010 году оборот компаний, оказывающих услуги передачи данных, составит 3,2 млрд. долларов, притом, что по сравнению с нынешним уровнем цены на Интернет-доступ к этому времени упадут на 20-30%1.
В последние годы отмечается активный рост рынка услуг скоростного широкополосного доступа в Интернет по технологии ADSL. В 2007 г. число пользователей широкополосного Интернета в Российской Федерации в целом возросло в 5 раз, главным образом, за счет корпоративных клиентов. Но полноценно рынок Интернета разовьется лишь к 2010 г., а до тех пор компании будут заниматься закреплением позиций и развитием бизнеса. В течение этого времени также ожидается вхождение на рынок крупных международных игроков (Lycos уже вошла), таких как AOL, Yahoo, T-Online, Microsoft Networks, что повысит конкуренцию. Конкуренция для негосударственных провайдеров будет осложнена также созданием по инициативе Правительства государственного федерального провайдера (национальной Интернет-компании).
Повышение уровня жизни населения,
развитие потребности в оперативной
информации, услугах доступа в Интернет
открывает новые возможности для компании
«Дальсвязь». В связи с перспективой насыщения
существующего рынка основными пунктами
конкурентной борьбы на сегодня выступают
…………………………………………………………………………….
Итак, на сегодняшний день на рынке Интернет-доступа протекают процессы, которые наблюдаются в тех странах, где формирование этого рынка закончилось 5 и более лет назад. Речь идет о слияниях и поглощениях среди провайдеров — процесс, который неизбежно ведет к повышению концентрации предложения на рынке и росту его монополизированности. Основными входными барьерами в отрасль можно считать следующие:
Возникновение и постоянное освоение конкурентами новых технологий предоставления Интернет-доступа, их инициативная рекламная политика, наличие инвестиционного потенциала, а также возрастающий спрос на новые, более совершенные услуги и технологии со стороны потребителей услуг создают объективную необходимость компании «Дальсвязь» активно включаться в борьбу за потенциальных клиентов и ресурсы. Резюме анализа внешних стратегических факторов предприятия представлено в таблице 3.1.
Таблица 3.1 – Анализ внешних стратегических факторов
Внешние стратегические факторы |
Вес фактора |
Оценка фактора |
Взвешенная оценка |
Возможности | |||
1. Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей |
|||
2. Появление новых технологий предоставления услуг доступа в Интернет (расширение возможностей выбора технологий Интернет-провайдерами) |
|||
3. Развитие у населения |
|||
4. Развитие коммуникационной инфр |
|||
5. Инвестиционный потенциал отрасли (наличие инвесторов, спонсорского капитала) |
|||
6. Появление квалифицированного персонала |
|||
Угрозы | |||
1. Конкуренция на внутреннем рынке |
|||
2. Низкий уровень развития |
|||
3. Предполагаемое насыщение сущес |
|||
4. Компьютерная преступность |
|||
5. Новые технологии конкурентов |
|||
6. Возникновение новых потребност |
|||
Суммарная оценка |
1,0 |
31 |
3,1 |
Суммарная взвешенная оценка равна 3,1, следовательно, реакция предприятия на факторы внешней среды находится на среднем уровне, что связано с недостаточным вниманием к такой важной составляющей внешней среды, как изучение спроса, динамики потребностей реальных и потенциальных потребителей услуг компании, удовлетворенности деятельностью предприятия, качеством, стоимостью, ассортиментом услуг и сервисом, а также состояния и развития конкурентной среды.
Анализ внутренней среды начнем с анализа организационной структуры. Комсомольский-на-Амуре филиал ОАО «Дальсвязь» имеет линейно-функциональную организационную структуру, она представлена на рис. 3.1 (в оргструктуре указаны только те отделы и службы, которые непосредственно задействованы в оказании Интернет-услуг).
Рисунок 3.1 – Организационная структура компании «Дальсвязь»
Такая структура является оптимальной с точки зрения масштабов компании и специфики основной деятельности, что обусловлено постоянным стремлением руководства организации использовать высокие управленческие и лидерские качества и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения на основе мнения профессионалов (сотрудников функциональных подразделений) в узкоспециализированных областях, требующих специального образования, знаний и навыков.
Одним из конкурентных преимуществ компании «Дальсвязь» является наличие высококвалифицированного персонала – работу компании обеспечивают следующие специалисты:
Материально-техническая база: для организации бизнеса филиал интернет-провайдера «Дальсвязь» использует 4-х этажное помещение по адресу пр. Мира, 27. Здесь располагается и офис компании. Для работы используется:
…………………………………………………………………………..
Перечень и оценка сильных и слабых сторон ОАО «Дальсвязь» представлены в таблице 3.2.
Таблица 3.2 – Анализ внутренних стратегических факторов
Внутренние стратегические факторы |
Вес фактора |
Оценка фактора |
Взвешенная оценка |
Сильные стороны | |||
1. Высокое качество предоставляем |
|||
2. Наличие квалифицированного |
|||
3. Разнообразие услуг (широкий ассортимент) |
|||
4. Разумная ценовая политика (предоставление выгодных тарифов клиентам) |
|||
5. Использование инновационных технологий |
|||
6. Стабильное положение на рынке |
|||
Слабые стороны | |||
1. Пассивная рекламная |
|||
2. Отсутствие в структуре предпри |
|||
3. Низкий уровень |
|||
Суммарная оценка |
1,0 |
30 |
3,4 |
Из анализа слабых и сильных сторон деятельности предприятия следует, что управление внутренними ресурсами и потенциалом с учетом недостатков находится также на среднем уровне (хотя и несколько выше общей оценки учета внешних факторов), так как суммарная оценка составляет 3,4 балла. Недостаточное внимание менеджмента к рекламной стороне деятельности компании, отсутствие оперативной систематической информации о потребностях клиентов, необходимой для принятия эффективных управленческих решений, и низкий уровень организационной культуры, не позволяющий в полной мере использовать творческий потенциал высококвалифицированного персонала в интересах достижения цели предприятия (что особенно важно в сфере деятельности, тесно связанной с инновационными процессами), значительно ослабляет конкурентные преимущества компании «Дальсвязь» на рынке услуг Интернет-провайдеров.
Для обеспечения успешного
Главными в иерархии Интернет-провайдеров являются крупные, или, как их еще иногда называют, национальные, провайдеры, владеющие магистральными каналами (кабелями и радиочастотами), охватывающими значительную часть региона или даже отдельного мегаполиса. Эти провайдеры зачастую вообще не связываются с отдельными корпоративными пользователями, предпочитая «крупным оптом» продавать доступ к информационным магистралям провайдерам второго уровня, которые, в свою очередь, распределяют информационные блага между потребителями. Именно поэтому их еще иногда называют «провайдерами провайдеров». А если уж национальный провайдер работает с отдельными компаниями, то в придачу к высокому качеству доступа пользователь получает ощутимый счет за услуги.
Провайдеры второго уровня, как правило, покупают право пользоваться каналами у одного или нескольких национальных провайдеров. Качество услуг провайдеров второго уровня в большинстве случаев не вызывает нареканий, а цена услуг не столь высока за счет более гибких тарифных планов и стремления угодить каждому корпоративному клиенту. Именно к данному уровню относится компания «Дальсвязь».
Провайдеры третьего уровня покупают каналы у провайдеров второго уровня, но уже «мелким оптом». Цена услуг этих провайдеров невысока, но и качество вряд ли в состоянии удовлетворить среднестатистического корпоративного пользователя в силу небольшой пропускной способности каналов таких провайдеров и их физической неспособности уделять достаточно внимания каждому из клиентов в отдельности. Таким образом, основными конкурентами ООО «Дальсвязь» являются предприятия второго уровня иерархии услуг Интернет-доступа.
Такими конкурентами являются …………………………………………..
В общем, в деятельности каждого участника рынка можно найти свои достоинства и недостатки. Для того, чтобы оценить качество предоставляемых услуг каждого конкурента и их роли был проведен опрос пользователей, а также технических специалистов всех конкурирующих фирм. Опрашиваемым предлагалось оценить качество предоставления и пользования услугой по обеспечению доступа к сети Интернет по нескольким наиболее важным параметрам в баллах от 1 до 5. Затем по каждому параметру для каждого конкурента высчитывалась среднеарифметическая оценка, которая и вносилась в таблицу. Результаты опроса сведены в табл. 3.3.
Информация о работе Разработка стратегии развития для ОАО «Дальсвязь»