Разработка стратегии развития для ОАО «Дальсвязь»

Автор: Пользователь скрыл имя, 20 Февраля 2013 в 17:22, курсовая работа

Краткое описание

Целью данной работы является разработка стратегии для ОАО «Дальсвязь» (Комсомольский-на-Амуре филиал) на основе проведения анализа внешней и внутренней среды предприятия, анализа конкурентов, определения продуктовой стратегии предприятия. В рамках основной цели решаются следующие задачи:
• анализ внешней среды предприятия;
• анализ внутренней среды предприятия (управленческий анализ);
• выявление проблем предприятия и разработка стратегии на основе результатов SWOT-анализа;
• разработка общей стратегии предприятия и оценка ее эффективности

Оглавление

Введение 3
1. Теоретические аспекты стратегического менеджмента 4
1.1. Сущность стратегического анализа 4
1.2. Анализ внешней среды 6
1.3. Общие стратегии развития фирмы 11
1.3.1. Лидерство по издержкам 11
1.3.2. Дифференциация 13
1.3.3. Фокусирование 14
2. Характеристика предприятия ОАО «Дальсвязь» 17
3. Анализ внешней и внутренней среды ОАО «Дальсвязь» 21
3.1. Анализ внешней среды предприятия 21
3.2. Проведение внутреннего анализа ОАО «Дальсвязь» 25
3.3. Анализ конкурентного окружения 29
4. Выявление проблем и разработка стратегии предприятия 34
Заключение 41
Список использованной литературы 42

Файлы: 1 файл

24.11.08 Курсовик по стратегич.менедж-ту (Дальсвязь).doc

— 252.50 Кб (Скачать)

ADSL (Asymmetric Digital Subscriber Line — асимметричная цифровая абонентская линия). Данная технология является асимметричной, то есть скорость передачи данных от сети к пользователю значительно выше, чем скорость передачи данных от пользователя в сеть. Такая асимметрия, в сочетании с состоянием «постоянно установленного соединения» (когда исключается необходимость каждый раз набирать телефонный номер и ждать установки соединения), делает технологию ADSL идеальной для организации доступа в сеть Интернет. Технология ADSL обеспечивает скорость «нисходящего» потока данных в пределах от 1,5 Мбит/с до 8 Мбит/с и скорость «восходящего» потока данных от 640 Кбит/с до 1,5 Мбит/с. Использование такой системы имеет смысл, так как общий объем данных, переданный в обоих направлениях, делится в отношении: 90% - данные, полученные пользователем из Интернета и 10% - данные, переданные пользователем в Интернет.

Оптико-волоконные кабели можно считать наилучшим носителем для высокоскоростной передачи данных. (10 Гбит/с), но в связи с высокой стоимостью организации доступа к Интернет по данному каналу, оптико-волоконная сеть прокладываться до тех пор, пока остается выгодной благодаря использованию всего частотного спектра (например, до многоквартирного или офисного здания с большим количеством потенциальных пользователей), а дальнейшая разводка выполняться с использованием медных носителей (коаксиальных кабелей или кабелей, состоящих из витых пар проводов) с использованием соответствующих технологий. Основными потребителями услуг компании являются конечные покупатели (частные пользователи и корпоративные клиенты (организации)).

 

 

 

 

3. Анализ внешней и внутренней среды ОАО «Дальсвязь»

3.1. Анализ внешней среды предприятия

 

Замедление темпов роста базового статистического показателя развития Интернета - динамики количества пользователей - отмечалось лишь в 1999 году, это было последствие кризиса. Однако уже с 2000 года интерес к новым технологиям со стороны представителей как частного сектора, так и корпоративного вновь начал быстро расти. В среднем же на протяжении последних пяти лет максимальная аудитория российской сети ежегодно прирастала на 79%. Темпы роста числа Интернет-пользователей сопоставимы только с динамикой числа абонентов сотовой связи, а на фоне пятипроцентного прироста абонентов традиционной телефонии они выглядят особенно впечатляющими.

На сегодняшний день в России насчитывается более 300 Интернет-провайдеров. Двадцатка крупнейших российских Интернет-провайдеров делит между собой 70-80% общих доходов, получаемых в этом сегменте российского рынка. Как ожидается, этот сегмент рынка Интернет-услуг будет быстро расти и в ближайшие несколько лет (на 20-40% в год). К 2010 году оборот компаний, оказывающих услуги передачи данных, составит 3,2 млрд. долларов, притом, что по сравнению с нынешним уровнем цены на Интернет-доступ к этому времени упадут на 20-30%1.

В последние годы отмечается активный рост рынка услуг скоростного широкополосного доступа в Интернет по технологии ADSL. В 2007 г. число пользователей широкополосного Интернета в Российской Федерации в целом возросло в 5 раз, главным образом, за счет корпоративных клиентов. Но полноценно рынок Интернета разовьется лишь к 2010 г., а до тех пор компании будут заниматься закреплением позиций и развитием бизнеса. В течение этого времени также ожидается вхождение на рынок крупных международных игроков (Lycos уже вошла), таких как AOL, Yahoo, T-Online, Microsoft Networks, что повысит конкуренцию. Конкуренция для негосударственных провайдеров будет осложнена также созданием по инициативе Правительства государственного федерального провайдера (национальной Интернет-компании).

Повышение уровня жизни населения, развитие потребности в оперативной информации, услугах доступа в Интернет открывает новые возможности для компании «Дальсвязь». В связи с перспективой насыщения существующего рынка основными пунктами конкурентной борьбы на сегодня выступают ……………………………………………………………………………..

Итак, на сегодняшний день на рынке Интернет-доступа протекают процессы, которые наблюдаются в тех странах, где формирование этого рынка закончилось 5 и более лет назад. Речь идет о слияниях и поглощениях среди провайдеров — процесс, который неизбежно ведет к повышению концентрации предложения на рынке и росту его монополизированности. Основными входными барьерами в отрасль можно считать следующие:

    • экономия на масштабах (крупные и состоявшиеся фирмы имеют гораздо более дешевые порталы связи с Интернет, нежели малые, а соответственно и издержки);
    • приверженность пользователей компаниям, которые их более или менее устраивают, или с которыми они работали с самого начала, нежелание экспериментировать с другими провайдерами.

Возникновение и постоянное освоение конкурентами новых технологий предоставления Интернет-доступа, их инициативная рекламная политика, наличие инвестиционного потенциала, а также возрастающий спрос на новые, более совершенные услуги и технологии со стороны потребителей услуг создают объективную необходимость компании «Дальсвязь» активно включаться в борьбу за потенциальных клиентов и ресурсы. Резюме анализа внешних стратегических факторов предприятия представлено в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Анализ внешних стратегических факторов

Внешние стратегические факторы

Вес фактора

Оценка фактора

Взвешенная оценка

Возможности

1. Рост уровня жизни населения,  повышение платежеспособности потребителей

     

2. Появление новых технологий предоставления услуг доступа в Интернет (расширение возможностей выбора технологий Интернет-провайдерами)

     

3. Развитие у населения потребности  доступа в Интернет

     

4. Развитие коммуникационной инфраструктуры городов

     

5. Инвестиционный потенциал отрасли (наличие инвесторов, спонсорского капитала)

     

6. Появление квалифицированного  персонала

     

Угрозы

1. Конкуренция на внутреннем  рынке

     

2. Низкий уровень развития коммуникационной инфраструктуры провинции

     

3. Предполагаемое насыщение существующего сегмента рынка (крупных городов)

     

4. Компьютерная преступность

     

5. Новые технологии конкурентов

     

6. Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях

     

Суммарная оценка

1,0

31

3,1


 

Суммарная взвешенная оценка равна 3,1, следовательно, реакция предприятия на факторы внешней среды находится на среднем уровне, что связано с недостаточным вниманием к такой важной составляющей внешней среды, как изучение спроса, динамики потребностей реальных и потенциальных потребителей услуг компании, удовлетворенности деятельностью предприятия, качеством, стоимостью, ассортиментом услуг и сервисом, а также состояния и развития конкурентной среды.

3.2. Проведение внутреннего анализа ОАО «Дальсвязь»

 

Анализ внутренней среды начнем с анализа организационной структуры. Комсомольский-на-Амуре филиал ОАО «Дальсвязь» имеет линейно-функциональную организационную структуру, она представлена на рис. 3.1 (в оргструктуре указаны только те отделы и службы, которые непосредственно задействованы в оказании Интернет-услуг).

 

Рисунок 3.1 – Организационная структура компании «Дальсвязь»

 

Такая структура является оптимальной с точки зрения масштабов  компании и специфики основной деятельности, что обусловлено постоянным стремлением руководства организации использовать высокие управленческие и лидерские качества и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения на основе мнения профессионалов (сотрудников функциональных подразделений) в узкоспециализированных областях, требующих специального образования, знаний и навыков.

Одним из конкурентных преимуществ  компании «Дальсвязь» является наличие высококвалифицированного персонала – работу компании обеспечивают следующие специалисты:

    • генеральный директор – занимается важнейшими организационными и финансовыми вопросами;
    • главный менеджер – обеспечивает работу всего офиса компании, координирует действия персонала);
    • бухгалтер;
    • системный администратор (2 человека, круглосуточно) – обеспечивает работу всех серверов и компьютеров компании, а также локальной сети;
    • помощник системного администратора;
    • веб-мастер – отвечает за разработку и дальнейшее обеспечение работоспособности сайта компании, а также за различные сервисы, такие как почта и пр.;
    • круглосуточная служба поддержки – суппорты (3 человека) – отвечают на телефонные звонки и почтовые запросы абонентов, у которых возникли проблемы при работе с выходом в Интернет;
    • специалисты по техническому обслуживанию и ремонту оборудования (2 человека) – обеспечивают работоспособность оборудования компании;
    • вспомогательный персонал (секретарь, курьер, охранник (2 человека).

Материально-техническая  база: для организации бизнеса филиал интернет-провайдера «Дальсвязь» использует 4-х этажное помещение по адресу пр. Мира, 27. Здесь располагается и офис компании. Для работы используется:

…………………………………………………………………………..

Перечень и оценка сильных и  слабых сторон ОАО «Дальсвязь» представлены в таблице 3.2.

 

Таблица 3.2 – Анализ внутренних стратегических факторов

Внутренние  стратегические факторы

Вес фактора

Оценка фактора

Взвешенная оценка

Сильные стороны

1. Высокое качество предоставляемых услуг

     

2. Наличие квалифицированного персонала

     

3. Разнообразие услуг (широкий  ассортимент)

     

4. Разумная ценовая политика (предоставление выгодных тарифов клиентам)

     

5. Использование инновационных технологий

     

6. Стабильное положение на рынке

     

Слабые стороны

1. Пассивная рекламная деятельность

     

2. Отсутствие в структуре предприятия системы мониторинга общественного мнения (реальных и потенциальных потребителей)/ независимой консультационной поддержки

     

3. Низкий уровень организационной  культуры

     

Суммарная оценка

1,0

30

3,4


 

Из анализа слабых и сильных  сторон деятельности предприятия следует, что управление внутренними ресурсами и потенциалом с учетом недостатков находится также на среднем уровне (хотя и несколько выше общей оценки учета внешних факторов), так как суммарная оценка составляет 3,4 балла. Недостаточное внимание менеджмента к рекламной стороне деятельности компании, отсутствие оперативной систематической информации о потребностях клиентов, необходимой для принятия эффективных управленческих решений, и низкий уровень организационной культуры, не позволяющий в полной мере использовать творческий потенциал высококвалифицированного персонала в интересах достижения цели предприятия (что особенно важно в сфере деятельности, тесно связанной с инновационными процессами), значительно ослабляет конкурентные преимущества компании «Дальсвязь» на рынке услуг Интернет-провайдеров.

Для обеспечения успешного функционирования и развития ОАО «Дальсвязь» в долгосрочной перспективе необходим более глубокий и комплексный учет руководством предприятия факторов внешней и внутренней среды, в частности динамики спроса потребителей, потенциала конкурентов, и концентрация усилий на развитии рекламной деятельности, формировании корпоративной культуры и преодолении угроз внешней среды за счет оптимального и более эффективного использования внутренних ресурсов организации (высококвалифицированного персонала (интеллектуальный и творческий потенциал), материально-технической базы, финансовых средств).

3.3. Анализ конкурентного окружения

 

Главными в иерархии Интернет-провайдеров являются крупные, или, как их еще иногда называют, национальные, провайдеры, владеющие магистральными каналами (кабелями и радиочастотами), охватывающими значительную часть региона или даже отдельного мегаполиса. Эти провайдеры зачастую вообще не связываются с отдельными корпоративными пользователями, предпочитая «крупным оптом» продавать доступ к информационным магистралям провайдерам второго уровня, которые, в свою очередь, распределяют информационные блага между потребителями. Именно поэтому их еще иногда называют «провайдерами провайдеров». А если уж национальный провайдер работает с отдельными компаниями, то в придачу к высокому качеству доступа пользователь получает ощутимый счет за услуги.

Провайдеры второго уровня, как  правило, покупают право пользоваться каналами у одного или нескольких национальных провайдеров. Качество услуг провайдеров второго уровня в большинстве случаев не вызывает нареканий, а цена услуг не столь высока за счет более гибких тарифных планов и стремления угодить каждому корпоративному клиенту. Именно к данному уровню относится компания «Дальсвязь».

Провайдеры третьего уровня покупают каналы у провайдеров второго уровня, но уже «мелким оптом». Цена услуг этих провайдеров невысока, но и качество вряд ли в состоянии удовлетворить среднестатистического корпоративного пользователя в силу небольшой пропускной способности каналов таких провайдеров и их физической неспособности уделять достаточно внимания каждому из клиентов в отдельности. Таким образом, основными конкурентами ООО «Дальсвязь» являются предприятия второго уровня иерархии услуг Интернет-доступа.

Такими конкурентами являются …………………………………………..

В общем, в деятельности каждого  участника рынка можно найти  свои достоинства и недостатки. Для  того, чтобы оценить качество предоставляемых услуг каждого конкурента и их роли был проведен опрос пользователей, а также технических специалистов всех конкурирующих фирм. Опрашиваемым предлагалось оценить качество предоставления и пользования услугой по обеспечению доступа к сети Интернет по нескольким наиболее важным параметрам в баллах от 1 до 5. Затем по каждому параметру для каждого конкурента высчитывалась среднеарифметическая оценка, которая и вносилась в таблицу. Результаты опроса сведены в табл. 3.3.

Информация о работе Разработка стратегии развития для ОАО «Дальсвязь»