Разработка стратегии бизнеса

т.п.) как производные, легко поддающиеся планированию.

      С точки зрения рыночных взаимодействий, логика планирования такова:

Существуют  цели  предприятия,  для   достижения   которых   разрабатываются

стратегии. Последние  включают  конкретные  мероприятия  по  производству  и

продвижению  продукции,  характеризующиеся  цифрами  расходов  и   ожидаемых

доходов,  точными  сроками  выполнения.  Бюджет   формируется   по   целевым

принципам, и служит, в том числе, для оперативного контроля ситуации.

      Прежде, чем говорить о  комплексной   постановке  планирования,  оценим

практическую эффективность  его частичной реализации:

      Доходная часть бюджета формируется  на основе прогноза сбыта   Расходная

часть выводится  из  доходной  –  т.е.  работает  принцип  «тратить  то,  что

имеем». В эту  схему укладывается, например, планирование рекламного  бюджета

как % от реализации, ценообразование «от затрат» (если объем сбыта падает  –

автоматически  снижается  объем  рекламы  и  растут  цены).   Прослеживаются

тенденции  экономии  на  заработных  платах,  канцелярских  принадлежностях,

финансирования  маркетинговых мероприятий по остаточному  принципу;  с  другой

стороны  -  выделяются  избыточные  средства   на   бухгалтерию   и   службу

контроллинга. 
 

   3.2.     Перспективы развития предприятия 

      Сегодня внешняя среда меняется  намного быстрее и драматичнее,  чем даже

несколько  лет  назад,  это  предъявляет  новые   требования   к   подходам,

используемым  при  разработке  стратегий.  Интересный  взгляд   на   систему

подходов  к   разработке   стратегий   предлагают   эксперты   международной

консультационной  фирмы Arthur D'Little:

      •  стратегия, основанная на  ресурсах,  которыми  располагает   компания

(Resource Driving Strategy);

      •  стратегия, основанная на  условиях, в которых функционирует  компания

(Condition Driving Strategy);

      •  стратегия, движимая амбициями  (Ambition Driving Strategy). 

       Стратегическое  мышление  может   быть  ограниченно  рамками   активов,

которыми располагает  компания сегодня: <Есть  цех  с  несколькими  десятками

станков, поэтому  самым главным может является загрузка этого оборудования  и

занятость работников...>.

      Однако для  успеха  в   конкурентной  борьбе  не  столь   важно,  какими

активами (продукцией, оборудованием, технологией, зданиями  и  сооружениями)

обладает предприятие  в данный момент. Важно, с какой  скоростью оно  способно

создавать необходимые  активы и развивать их.

      Еще  один  важный  момент  заключается  в  том,  что   часто   неудачи

подстерегают менеджмент  не  в  процессе  разработки  стратегии,  а  при  ее

внедрении.  Главным  препятствием  на  пути  успешной  реализации  стратегии

становятся поведенческие  проблемы.  Перед  менеджментом  компании  возникают

две сложные задачи: управление рисками в условиях неопределенности на  рынке

и обеспечение  поддержки стратегических решений  персоналом компании.

      Одним  из  примеров  нового  поколения  методологических  подходов   к

разработке стратегии  является <стратегия, движимая амбициями>,  предложенная

Arthur D'Little. Стратегия  основана на объединении аналитических   методов  с

использованием   процессов   и    инструментов,    позволяющих    обеспечить

креативность, динамизм  и  заинтересованное  отношение  к  делу  со  стороны

персонала компании. Такой  подход  к  стратегии  имеет  три  фундаментальных

отличия от традиционного:

                                    [pic]

    . создание  содержания, базирующегося на видении  будущего компании и

      подкрепленного амбиционными целями;

    . учет  поведенческих аспектов в согласовании  с установленными целями;

    . непрерывный  процесс управления изменениями,  опирающийся на

      сбалансированную систему критериев.

      Сегодня ни у кого не вызывает  сомнений, что конкурируют друг  с  другом

не отдельные  продукты,  а  производящие  их  корпорации.  Неудачи  в  одной

стратегической  области  бизнеса  компенсируются  успехами  в  других  и  не

приводят к разрушению корпорации в  целом.  Успех  компании  в  конкурентной

борьбе зависит  от трех базовых групп факторов:

                                    [pic] 

    . внутренних  компетенций;

    . внешних  компетенций;

    . динамических  способностей.

      Именно низкие динамические возможности,  неспособность компании  быстро

адаптироваться  к  изменениям  на  рынке  и  управлять  имеющимися  знаниями

являются  причинами  слабой  конкурентной  позиции  российских  предприятий.

Компания,   стремящаяся   к   лидерству,   должна    обеспечивать    высокий

инновационный  потенциал  во   всем:   маркетинге,   разработке   продуктов,

управлении  взаимоотношениями  с  клиентами  и   персоналом,   производстве,

логистике и т.д. (http://www.acgroup.ru/publics/strategy - Идрисов А.)

      Рассмотрим приведенную выше  долгосрочную задачу для фирмы   «Камень»  -

создание собственного производства. Прежде всего, необходимо  учитывать  тот

фактор, что продукция  из натурального  камня  поставляется  нам  с  западной

части России. Продукция  из натурального камня представляет собой плитку  для

отделки зданий. Производство данного продукта находится в  Санкт-Петербурге.

Сырье поставляется со  всех  континентов  земного  шара.  Значительную  долю

поставок осуществляет Китай и из каньонов расположеннх в центральной  Сибири

России. Учитывая место расположение  города  Омска.  Было  бы  целесообразно

организовать обработку  камня на  промежуточном  этапе  между  Петербургом  и

Омском, а так  же осуществлять поставку продукции  покупателям, находящимся  в

промежутке между  городами.  Тем  самым,  уменьшив  транспортные  расходы  и

издержки предприятия  в целом.

      В данном случае можно взять  за основу  конкурентную  стратегию   низких

издержек. Которая  будет иметь смысл, в случае большой  конкуренции  в  данном

сегменте  рынка.  Т.к.  организация  собственно  производства  по  обработки

натурального камня  достаточно дорогостоящее мероприятие  и  требует  больших

финансовых вливаний. 

Заключение 

      В данной курсовой  работе  определено  понятие  стратегии   в  бизнесе,

методика анализа  внешних и внутренних факторов влияющих на выбор стратегии.

      Управление предприятием или  фирмой  является  очень  сложной   задачей,

решение которой  содержит в себе очень много граней. Ни одна фирма  не  может

существовать без  полноценного анализа ее стратегического  потенциала  и  без

постановки стратегических задач, если конечно эта фирма  намерена работать  в

долгосрочном периоде.

      Стратегическое  управление  распространяется  на   долгосрочные   цели

действия  фирмы.  Считается,  что  формулировка  стратегии  является   ядром

управления. Зачастую фирма не справляется с резкими  и  порой  кардинальными

изменениями её внешней  среды. Иногда для этих случаев  в  управлении  фирмой

должен содержаться  определённый портфель запасных  вариантов  действий,  при

тех  или  иных  формах  критических  ситуаций.  Часто  благодаря  тому,  что

руководство могло  предвидеть тот или  иной  ход  событий,  фирме  и  удается

благополучно выйти  из критической ситуации.

      Стратегический план должен обосновываться  обширными  исследованиями  и

фактическими данными. Чтобы  эффективно  конкурировать  в  сегодняшнем  мире

бизнеса, фирма  должна  постоянно  заниматься  сбором  огромного  количества

информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. План  стратегии

работы и развития предприятия придает ему определенность,  индивидуальность,

что позволяет  ей привлекать определенные типы работников, и, в то же  время,

не привлекать работников других типов. Этот план открывает  перспективу  для

организации, которая  направляет ее сотрудников, привлекает новых  работников

и помогает продавать  изделия или услуги. Стратегические  планы  должны  быть

разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение  длительных

периодов времени, но и быть  достаточно  гибкими,  чтобы  при  необходимости

можно быть осуществить  их модификацию и переориентацию. 

Список использованной литературы 

   1. Алексева  М.М., Планирование деятельности  фирмы – Москва, 2003г.

   2. Андреев  А.Ф., Гришина Н.В., Основы менеджмента.  Учебное пособие. и др.

      - М., ООО «Юрайт», 1999.

   3. Видяпина  В.И., «Бакалавр экономики» - Триада, 1999г.

   4. Виханский  О.С., «Стратегическое   управление»  - Москва, 1998 г.

   5. Гольдштейн  Г., Основы менеджмента – Таганрог, 1999

   6. Градова  А.П.Кузина Б.И., Стратегия и тактика  антикризисного управления

      фирмой - СПб.: Специальная литература,1996г..

   7. Клифф  Боуменн, Стратегический менеджмент  – Питер, 2003

   8. Кочеткова  А.И., Уткин Э.А. «Бизнес-план: как  развернуть собственное

      дело» - М.:Тандем, 1998

   9. Лукашевич,  Основы менеджмента в торговли  – М.:Экономика, 1998г.

  10. Макиавелли  М.Х., Маркетинг и менеджмент –  Питер, 2003г.

  11. Мескон Майкл,  Основы менеджмента - М.:, 1995г.

  12.  Панов  А.И., Коробейников И.О., Стратегический  менеджмент – Юнити-

      Дана, 2003г.

  13. Томпсон  А., Стрикленд Дж. «Стратегический  менеджмент», М.: «Банки и

      биржи», 1998 г.

  14. Уткин Э.А., Курс менеджмента: Учебник для  Вузов - М.: «Зерцало»,

      1998г.

  15. Черныш Е.А., Прогнозирование и планирование  в условиях рынка: Учебное

      пособие. – М.: ПРИОР, 1999г.

  16. Журнал «Менеджмент  в России и за рубежом» №4, 2001г.

  17. Журнал «Проблемы  теории и практики управления»  №1, 1998г.

  18. Журнал «Управление  компанией» №7, 2003г.