Разработка стратегии бизнеса

этапе приносит свои плоды на более  поздней  фазе,  особенно  если  по  мере

накопления опыта  у фирмы появляются преимущества, и этот  процесс  опережает

рост  конкуренции.  Это,  однако,  подразумевает,  что  основа  конкурентной

борьбы не меняется. В противном случае (например, если  конкурентная  борьба

перейдет из сферы  производства, где  она  выражалась  в  стремлении  снизить

себестоимость  продукции,   в  сферу  продвижения  товара  на   рынок,   что

подразумевает поиск  новых маркетинговых стратегий) преимущества фирмы  будут

не столь очевидны.

      Анализ внешней  среды  помогает  контролировать внешние по отношению   к

фирме факторы,  получить важные результаты  (время  для  разработки   системы

раннего   предупреждения   на   случай   возможных   угроз,     время    для

прогнозирования   возможностей,   время  для  составления  плана  на  случай

непредвиденных  обстоятельств и время на  разработку  стратегий).  Для  этого

необходимо выяснить, где находится организация, где  она должна находиться  в

будущем и что  для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности,  с

которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1. Экономические   факторы.  Некоторые  факторы   в  экономической  окружающей

   среде должны  постоянно диагностироваться и  оцениваться,  т.к.   состояние

   экономики  влияет  на  цели  фирмы.  Это   темпы  инфляции,   международный

   платежный   баланс,   уровни  занятости   и  т.д.  Каждый  из   них   может

   представлять  либо угрозу, либо новую возможность  для предприятия.

2. Политические  факторы.   Активное   участие   предпринимательских  фирм  в

   политическом  процессе  является  указанием   на  важность  государственной

   политики  для организации;  следовательно,  государство должно следить   за

   нормативными  документами местных органов,  властей субъектов  государства

   и федерального  правительства.

3.  Рыночные   факторы.   Рыночная   среда   представляет  собой   постоянную

   опасность   для фирмы. К факторам, воздействующим  на  успехи   и  провалы

   организации,  относятся   распределение   доходов   населения,    уровень

   конкуренции  в отрасли,  изменяющиеся  демографические   условия,  легкость

   проникновения  на рынок.

4. Технологические  факторы.  Анализ технологической  среды может по   меньшей

   мере учитывать  изменения в  технологии  производства,  применение  ЭВМ  в

   проектировании  и предоставлении  товаров и  услуг или успехи в  технологии

   средств  связи. Руководитель любой фирмы  должен следить за тем,  чтобы   не

   подвергнуться  “шоку будущего”, разрушающего  организацию.

5. Факторы конкуренции.  Любая организация должна исследовать  действия  своих

   конкурентов:  анализ будущих целей и оценка  текущей стратегии конкурентов,

    обзор  предпосылок  в   отношении   конкурентов  и   отрасли,   в  которой

   функционируют  данные компании,  углубленное   изучение  сильных  и  слабых

   сторон  конкурентов.

6.  Факторы   социального   поведения.   Эти   факторы  включают   меняющиеся

   отношения,  ожидания и  нравы  общества  (роль  предпринимательства,  роль

   женщин  и национальных меньшинств в   обществе, движение в защиту интересов

   потребителей).

7. Международные  факторы.  Руководство фирм,  действующих   на  международном

   рынке, должно  постоянно  оценивать  и   контролировать  изменения  в   этой

   широкой  среде.

      Т.о. анализ  внешней  среды   позволяет  организации  создать   перечень

опасностей и  возможностей, с которыми  она  сталкивается   в   этой   среде.

Для успешного  же планирования руководство должно иметь полное  представление

  не   только   о   существенных  внешних   проблемах,   но  и  о   внутренних

потенциальных возможностях и недостатках  организации.  (Мескон  М.  «Основы

менеджмента») 
 

3 Выбор стратегии 

    Процесс  формирования стратегии заключает  в себе три этапа:

     . Формирование  общей стратегии организации;

     . Формирование  конкурентной стратегии;

     . Определение  функциональных стратегий фирмы.

    Общая  стратегия организации формируется  высшим руководством. Разработка

общей стратегии  решает две главные задачи:

    1. Должны  быть отобраны и развернуты  основные элементы общей  стратегии

       фирмы.

    2. Необходимо  установить конкретную роль каждого  из подразделений фирмы

       при  осуществлении  стратегии   и  определить   способы   определения

       ресурсов между ними.

    Стратегия  стабильности – сосредоточение  на  существующих  направлениях

бизнеса и  поддержка  их.  Обычно  используется  крупными  фирмами,  которые

доминируют на рынке. Это могут быть усилия фирмы, направленные на то,  чтобы

избежать правительственного (государственного)  контроля  или  наказания  за

монополизацию.

    Стратегия  роста – увеличение организации,  часто через  проникновение   и

захват рынков. Осуществляется тремя способами:

      -  поглощение  конкурирующих   фирм  путем  аквизации  (   приобретения

        контрольного пакета акций);

      - слияние –  объединение   на  приблизительно  равноправных  началах  в

        рамках единой организации;

      - совместное предприятие – объединение  организаций  разных  стран   для

        реализации совместного проекта,  если  он  оказывается  не  под  силу

        одной из сторон.

     Стратегия  сокращения  –применяется  в   тех  случаях,  когда  выживание

организации находится  под угрозой.

     Конкурентная  стратегия   –   организации   нацелена   на   достижение

конкурентных преимуществ. Если фирма  занята  только  одним  видом  бизнеса,

конкурентная  стратегия  является  частью   общефирменного   стратегического

планирования. Если организация включает несколько  деловых единиц, каждая  из

них разрабатывает  собственную целевую стратегию.

     Когда  стратегия сформулирована,  фирма   определяет  политику,  которая

превращает  разработанную  стратегию  в  открытую  и  подробную   декларацию

основных направлений  деятельности фирмы.  Затем  разрабатываются  правила  и

процедуры действий, необходимые для реализации стратегии.

     Конечный  стратегический план фирмы включает:

      - видение, миссию и общие цели;

      - стратегию организации: общую,  деловую, функциональную;

      - политику действий фирмы. (http://bali.ostu.ru/umc  -  Никитин  С.А.,

        Полехин А.В.) 
 
 

3.    Планирование  деятельности фирмы 

      В третьей главе  данном  курсовом  проекте  рассмотрим  применение  на

практике  всего  вышеизложенного  материала.  За  основу  возьмем  фирму   с

названием «Камень». Вид деятельности данного предприятия  –  оптовые  продажи

товаров народного  потребления. 

   3.1.     Разработка внутрифирменного плана 

      При  планировании,  очевидно,  надо  исходить  из   того,   для   чего

предназначена фирма, в чем состоит ее «миссия»  в  мире  бизнеса.  Например,

миссия фирмы  «Камень» - осуществлять поставки товаров  народного  потребления

на рынок города.

      В  наиболее  общих  терминах  стратегический  менеджмент  -   средство

обеспечения выполнения фирмой своей миссии. Целеполагание - самый трудный  и

ответственный этап планирования.  Сформулировать  миссию  фирмы  -  наиболее

важное решение  для ее основателей  и  высших  менеджеров.  Изменение  миссии

фактически означает закрытие прежней фирмы и открытие  на  ее  месте  новой,

пусть  даже  под  тем  же  названием.  Миссия  -  стержень  фирмы,  наиболее

устойчивая часть  ее организма.

      Конкретизацией миссии фирмы  являются ее стратегические цели, т.е. цели

на долгосрочный период, скажем, на 10 лет. Эти цели мы рассмотрим во  втором

пункте данной главы, они  будут  иметь  отношение  к  перспективам  развития

предприятия.

      Следующим уровнем конкретизации  являются задачи, которые должны  быть

решены для достижения той или иной стратегической цели. Например, для фирмы

«Камень» задачами могут являться:

         . поставка товара заказчику без  задержек;

         . увеличение товарооборота на 50%;

         . создание собственно производства.

      Процесс  разработки  внутрифирменного   плана   рассмотрим   из   семи

взаимосвязанных этапов, которые осуществляются совместно  руководством  фирмы

и сотрудниками маркетинговых  служб. 
 
 

      Проведя анализ ситуации  на  рынке  и  обнаружив  свободную   нишу  для

работы. Руководством компании было принято решение заниматься  поставкой  на

рынок природного камня для внутренней и внешней  отделки помещений.  Учитывая

большой объем  строительных работ по  городу,  а  так  же  отсутствие  других

поставщиков аналогичного товара,  для  поиска  рынка  сбыта  не  потребуется

значительных маркетинговых  усилий и материальных затрат связанных  с этим.

      Для  осуществления  поставленных  целей  необходимо:  наличие   отдела

снабжения  и  сбыта,  отдела  маркетинга.  Учитывая  то,  что  товар   будет

поставляться под  заказ, больших  складских  помещений  в  данном  случае  не

понадобится.

      В качестве схемы деятельности  организации рассмотрим  следующую   схему

системы планирования:

                                    [pic]

      Основные  затраты  фирмы   приходятся  на   маркетинговые   мероприятия

(рекламу, стимулирование  сбыта и т.д.) и закупку (изделия  для  перепродажи).

Основные поступления  обеспечивает  сбыт.  Модель  не  учитывает  затраты  на

обеспечение деятельности предприятия  (аренда,  складские,  транспортные,  и