Разработка стратегии бизнеса

структура,  нацеленная  на  получении  прибыли,  но  и  сообщество  людей  с

присущими им человеческими  потребностями. Люди –  это  самый  важный  фактор

успеха организации, поэтому нельзя забывать об их интересах.

     Экономические  цели организации выраженные  в показателях  хозяйственной

деятельности, можно  разделить на количественные и качественные.

     Пример  количественной цели – увеличение  доли рынка фирмы до 10% к 2002

году.

     Пример  качественной  цели  –   достижение   фирмой   технологического

превосходства в  отрасли.

     Экономические  и неэкономические цели могут  быть разделены на:

      . краткосрочные (год или менее)

      . среднесрочные (от одного до  пяти лет)

      . долгосрочные (свыше пяти лет).

     Долгосрочные  цели,   как   правило,   не   имеют   четко   выраженных

количественных  характеристик,  они  в  большей  степени  связаны  с  миссией

фирмы.  Краткосрочные  цели  обязательно  имеют  конкретное   содержание   и

указывают:

      - что должно быть достигнуто (в  том числе в количественном  выражении);

      - когда цель должна быть достигнута;

      - кто конкретно (какое подразделение  организации) выполняет задачу  по

        достижению цели.

     Пространство  определения целей.

     Деятельность  организации очень разнообразна,  поэтому  организация  не

может  быть  сосредоточена  на  единственной  цели,  а   должна   определить

несколько  наиболее  значительных  ориентиров  действий.   Выделяют   восемь

ключевых пространств, в рамках которых организация  определяет свои цели.

      1. Положение на рынке. Здесь  фирма определяет позицию по  отношению  к

         конкурентам,     выражает     свой     успех     в      показателях

         конкурентоспособности.

      2. Инновации. Определение новых  способов ведения бизнеса:

      . производство новых товаров;

      . внедрение на новые рынки;

      . применение новых технологий;

      . использование новых методов  организации производства.

      3. Производительность. Фирма определяет  цели  на  уровне  взаимосвязи

         результатов хозяйствования с  ресурсами, необходимыми для достижения

         этих результатов. В выигрыше  оказывается  та  фирма,  которая   для

         производства  данного  количества  продуктов   затрачивает   меньше

         экономических ресурсов.

      4.  Ресурсы.  Фирма  проводит  оценку  всех  видов  имеющихся   у   нее

         экономических  ресурсов,  оборудования,  наличности.   Сравнивается

         наличие  ресурсов с необходимым  количеством и определяется  будущая

         потребность в них.

      5. Доходность. Формируется способность  организации зарабатывать доходы

         сверх  затрат,  необходимых   для   генерирования   доходов.   Цели,

         связанные  с   доходностью,   обычно   указывают   ее   необходимый

         количественный уровень.

      6. Управленческие аспекты.  Выражены  в  качестве  менеджмента,  шкале

         персональных достижений менеджеров, работающих в организации.

      7. Персонал: выполнение трудовых  функций и отношение к работе.  Бизнес

         должен признать свою ответственность   перед  работниками,  добиться

         того,  чтобы  цели  эффективно  отражали  способы  мотивации   людей

         занятых в организации. Это  может быть  и  более  высокая   зарплата,

         лучшие условия труда, возможности  роста профессионального  развития

         работников и т.д.

      Социальная  ответственность,  понимаемая   как   обязанность   бизнеса

способствовать   благосостоянию   общества.   Бизнес   должен    благотворно

воздействовать  на общественную жизнь не только  узко,  в  смысле  увеличения

возможностей  для   материального   роста,   но   и   широко,   соответствуя

общепринятым общественным ценностям,  формируя  благоприятную  экологическую

среду,  принимая  участие  в  решении  острых  социальных  проблем.  (Журнал

«Менеджмент в  России и зарубежом» №4, 2001г.) 

2 Анализ внешней  и внутренней среды организации 

      Анализ среды организации –  это процесс определения  критически  важных

элементов внешней  и внутренней  среды,  которые  могут  оказать  влияние  на

способность фирмы  в достижении своих целей. 

      Анализ среды выполняет ряд  важных функций в деятельности: 

         .  с  точки  зрения  стратегического   планирования  улучшает  учет

           наиболее важных факторов, влияющих  на организацию и ее будущее; 

. с точки зрения  политики  фирмы  помогает  ей  создать  о  себе  наиболее

   благоприятное  впечатление;

. с точки зрения  текущей деятельности обеспечивает  информацией, необходимой

   для наилучшего  выполнения рабочих функций.

      Процесс  анализа  организационной   среды  начинается   с   определения

основных элементов  внутреннего и внешнего пространства  фирмы.  После  того,

как эти элементы определены,  фирма  должна  выделить  те  из  них,  которые

являются для  нее наиболее важными: их называют «критическими  точками». 

      Среду любой организации можно  определить как совокупность  трех сфер  –

внутренней среды, рабочей среды, общей среды. 

      Внутренняя среда (микросреда) организации  включает  в  себя  следующие

основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление  персоналом,

организационная структура. Описание внутренней среды  дает  представление  о

сильных  и  слабых  сторонах   деятельности   организации,   ее   внутренних

возможностях.

      Общая среда (макросреда) состоит  из элементов, которые  не  связаны  с

фирмой напрямую,  но  оказывают  влияние  на  формирование  общей  атмосферы

бизнеса. Изучение внешней среды, идёт по 3 параметрам:

   1. Оценить  изменения, которые  воздействуют  на  разные  аспекты  текущей

      стратегии.

   2. Определить, какие факторы представляют угрозу  для  текущей  стратегии

      фирмы. Контроль деятельности  конкурентов  позволяет  руководству   быть

      готовым к потенциальным угрозам;

   3.  Определить,  какие  факторы  представляют  больше  возможностей   для

      достижения общефирменных целей  путём корректировки плана.

      Стратегический анализ  положения   фирмы  необходимо  начинать,  прежде

всего с исследования структуры отрасли  в  которой  работает  данная  фирма.

Здесь необходимо оговорить, что основной единицей  будет  являться  отрасль,

представляющая  собой группу конкурентов, которые  производят товары и  услуги

и непосредственно  соперничают между собой.

      Определяющим  фактором  в   отношении  прибыльности  отрасли   является

следующее –  смогут  ли  фирмы  получить  и  сохранить  для  своих  клиентов

стоимостные преимущества или же  они  будут  потеряны  в  ходе  конкурентной

борьбы. Структура  отрасли определяет, кому же достанутся  эти  преимущества.

Здесь надо учитывать  следующие случаи. Вновь пришедшие  на рынок фирмы  могут

лишить своих  конкурентов преимуществ,  либо  предлагая  продукцию  по  более

низким  ценам,  либо  увеличивая  затраты  на  конкурентную  борьбу.   Также

наиболее  крупные  поставщики  способны   присвоить   себе   предназначенные

покупателям  стоимостные  преимущества;  при  этом  они  используют  средние

фирмы, имеющие  на рынке лишь  небольшую  долю.  Фирмы  производящие  товары-

заменители, устанавливают  верхнюю границу цен на свой  товар,  так  как  это

дает возможность  при общем повышении цен на данном рынке  привлечь  на  свою

сторону часть  покупателей.

      Необходимо отметить,  что   успех  фирмы  напрямую  зависит   скорее  от

степени привлекательности  отрасли, в которой эта фирма  работает,  нежели  от

превосходно проводимой в жизнь управленческой стратегии. В  ситуации,  когда

спрос значительно  превышает предложение и доступ на  рынок  ограничен,  даже

при весьма среднем  уровне  менеджмента  фирма  способна  добиться  высокого

уровня прибыли. И если  рыночная  конъюнктура  в  целом  благоприятная,  то,

вероятно, многие отрасли станут привлекательными.

      Проведенный анализ дает  представление   о  структуре  отрасли,  однако

более интересным было бы понять, каким  образом  может  измениться  действие

пяти  сил  данной   модели   в   будущем.   Одним   из   способов   изучения

прогнозирования  изменений   является   рассмотрение   тенденций   изменения

окружающей среды. Условно  макросреду,  в  которой  действует  фирма,  можно

поделить  на   четыре   сектора:   политическое   окружение,   экономическое

окружение, социальное окружение, технологическое окружение.  Данная  техника

анализа известна под названием ПЭСТ или СТЭП;  она  позволяет  более  широко

взглянуть  на  то,  как  влияет  окружение  на  конкретную  фирму.  Применяя

прогнозирование  к  анализу  отрасли  необходимо  учесть   стадию   развития

отрасли. Жизненный  цикл отрасли  определяет  характер  конкурентной  борьбы.

Например,  особенностью  относительно   новой   отрасли   является   большое

количество фирм, стремящихся в нее  проникнуть.  Они  идут  в  отрасль,  где

спрос значительно  превышает предложение и где  нет необходимости  бороться  с

конкурентами  за  каждого  покупателя.  На  этом  первоначальном  этапе   не

существует правил игры. Это означает, что спрос  на представленную  продукцию

стимулируется самыми различными  способами:  одни  фирмы  проводят  активную

рекламную кампанию, другие при продвижении товара на рынок пользуются  своим

доступом к каналам  распределения. Нередко захват части  рынка  на  начальном