Пути совершенствования процесса формирования персонала на предприятии

lign="justify">     4) Обучение;

     5) Оплата труда, материальное стимулирование.

     Термин  «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Это целевое планирование, во-первых, потребностей в области персонала и, во-вторых, мероприятий, которые должны проводиться для его создания, развития, сохранения, оплаты, а также для высвобождения.

     Задачи, решаемые отделом кадров, выходят  за рамки сегодняшнего дня и требуют соблюдения следующих положений:

     - такой фактор производительности, как условия труда, должен быть  безопасным для сотрудников;

     - использование сотрудников должно  осуществляться на контрактной  основе с уверенностью в завтрашнем дне;

     - для сотрудников должны быть  созданы оптимальные условия  работы.

     Планирование  персонала как одна из важнейших  функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать во взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников [25, c.35].

     В процессе планирования действуют принципы:

     - оценки работы персонала — чем точнее сформулированы ожидаемые результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;

     - открытого соревнования — чем  больше организация стремится  к успеху, тем активнее она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на должности;

     - непрерывного обучения и совершенствования  кадрового потенциала — в условиях  выживания, конкуренции и обязательств  перед обществом организация не может работать  с теми, кто не заинтересован в повышении своего профессионального мастерства;

     - преемственности кадров.

     Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области персонала обусловлена  тем, что не в любое время можно  найти сотрудников с необходимыми знаниями и навыками, а излишний персонал невозможно использовать с  полной отдачей.

     Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение его количественного и качественного состава, что обеспечивает не только развитие предприятия, но и его экономический рост. Эта цель достигается за счет оптимальной структуры персонала и наиболее полной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы. Наилучшее применение рабочей силы достигается при выполнении следующих условий:

     - мотивация производительности (достигается  при помощи систем поощрения - материальных, групподинамичных и исходящих из рабочего задания);

     - развитие у сотрудников производственных  навыков путем обучения и самообучения;

     - обеспечение совместной работы  при помощи оптимального структурирования групп совместно работающих сотрудников [9, c.91].

     Основу  планирования персонала составляют собранные и переработанные данные. В связи с трудностью получения этих данных на ряде предприятий могут возникнуть проблемы:

     - планирование персонала производится  без уверенности. Оно должно  было бы исходить из различных предположений о развитии производства и его технологий. В распоряжении же имеются лишь те количественные методы планирования, которые довольствуются существующей ситуацией с персоналом;

     - трудности в планировании возникают  в связи с тем, что не изучены все показатели влияния на планирование персонала;

     - информация о плановых переменных  должна анализироваться с целью выяснения того, что мешает сбору и соединению данных. Должны быть найдены такие методы планирования персонала, благодаря которым данные, относящиеся к планированию, были бы переработаны [31, c.84].

     В планировании персонала, независимо от его состояния, может быть выделено три направления.

     Структурно  определенное планирование - планирование в рамках основанного на разделении труда производственного процесса; определяются основные положения по применению рабочей силы. При этом речь идет, прежде всего, о том, как образуются отдельные рабочие места, какие поступают заявки на отдельного сотрудника и как достигается координированное сотрудничество между отдельными сотрудниками. Индивидуальное планирование — принимается во внимание не общность или группа, а отдельный сотрудник. Индивидуальное планирование персонала является необходимым в связи с тем, что, во-первых, сотрудник в противоположность машине не является статичным, а развивается благодаря получению дополнительной информации и приобретению опыта; во-вторых, число возможных должностей в управленческой иерархии предприятия постоянно снижается, поэтому планирование персонала, ориентированное на перспективу, имеет целью предоставление в любое время для каждой должности необходимого сотрудника. Коллективное планирование — на первый план выдвигается не отдельный член коллектива, а все сотрудники либо их отдельные группы. Планирование является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельность по согласованию интересов работодателей и соискателей.[2, c.81-83].

     Развитие  персонала (РП) - центральная сфера  деятельности менеджмента персонала. В отличие от маркетинга персонала, который часто неправильно ассоциируется с рекламой мест работы, развитие персонала всегда воспринимается положительно, так как оно стремится к развитию кадрового потенциала. В экономически нестабильные периоды проблема развития персонала иногда отодвигается на задний план, но именно в условиях кризиса выработка его концепций создает предпосылки экономического роста.

     Развитие  персонала традиционно основано на учебных процессах, которые управляются и финансируются тем предприятием, для которого эти учебные процессы предназначены. Цель обучения - развитие интеллектуального потенциала сотрудников. При этом сам процесс получения образования и повышения квалификации не менее важен, чем его формальный результат или достигнутый уровень образования.

     Развитие  персонала означает:

     - способность сотрудника осознать  необходимость регулярной учебы,  чтобы соответствовать растущим требованиям;

     - способность коллектива осознать  необходимость командного или  группового управления при активном  участии всего персонала, а не только руководителей;

     - способность организации осознать  решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

     Развитие  персонала для каждого предприятия  является существенным элементом производственных инвестиций. Посредством поощрения обучения предприятие открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет его опережающую подготовку. Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации. Необходимо также отметить, что объектом инвестиций в персонал становятся именно сотрудники, а не собственники фирмы. Причинами приоритетных инвестиций в развитие персонала являются:

     - необходимость повышения деловой  активности каждого сотрудника с целью выживания организации;

     - сохранение конкурентоспособности  предприятия невозможно без новых технологий, а обучение работе с новой техникой невозможно без значительных инвестиций в развитие персонала;

     - мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост производительности труда, следовательно, их финансирование соответствует принципу экономической эффективности расходов [15, c.121].

     Задачи  развития персонала:

     1) Повышение квалификации с целью  выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.

     2) Способность к коммуникации, работе  в группе.

     3) Осознание значения возрастающей  роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия. Сюда же относятся критическое отношение работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов труда и отношений с клиентом.

     4) Формирование ответственности как  системного качества сотрудника и развитие ее видов.

     5) Самостоятельное развитие персоналом  своих профессиональных навыков и знаний [25, c.36].

     Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние па работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом. Как только хотя бы один элемент (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать неудачи и в использовании остальных инструментов. Таким образом, изолированное, несогласованное использование экономических инструментов в управления персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия. Иными словами, принципы взаимосвязи отдельных элементов в их «системной» комбинации основывается прежде всего на том, что применение конкретных элементов воспринимается работниками как элемент единой системы управления персоналом организации.

     При использовании организационных  инструментов нужно исходить прежде всего из того, что сотрудники являются индивидуумами. Что касается мотивации и квалификации, то организационные инструменты должны «направлять» поведение работников в процессе труда в русло интересов предприятия, предопределяя тем самым желаемые результаты. Кроме самих работников, объектами стратегического управления в отношении персонала могут быть также структура персонала, условия труда и др. При среднесрочном и долгосрочном управлении структурой персонала нужно постараться выявить оптимальную с точки зрения многочисленных аспектов эффективности структуры [29, c.102].

     Важнейшими  критериями структурирования коллектива являются возраст, квалификация, пол и, возможно, национальность (например, на совместных предприятиях). На основе этих критериев можно выявлять группы (сегменты) персонала, влияющие на достижение конкретных целей политики управления персоналом. Так, например, наличие на фирме относительно большого числа сотрудников, принадлежащих к возрастной группе от 60 до 65 лет, означает, при условии стабильности заказов, необходимость привлечения новой рабочей силы и возможность введения тем самым в коллектив молодых сотрудников, обладающих иными качествами (например, иной квалификацией). Относительно большое наличие на руководящих постах сотрудников, принадлежащих к возрастной группе от 34 до 44 лет, говорит о том, что для их подрастающей смены путь к руководству будет закрыт на долгое время, и т.д.

     Управление  персоналом в условиях развитой рыночной экономики - явление более объемное, чем понятие «работа с кадрами». В новых условиях философия управления персоналом, сохраняя известные классические задачи администрирования кадров, должна соответствовать основной стратегической концепции по руководству организацией.

     Кратко  стратегическую роль управления персоналом можно определить так: управление персоналом должно быть представлено на высшем уровне управления организации; функцию управления персоналом необходимо учитывать при разработке стратегии бизнеса и оргструктуры компании; все линейное руководство должно участвовать в реализации управления персоналом [20, c.9].

     Под профессиональным обучением понимается любая деятельность, сознательно  проводимая для развития и поддержки  ключевых компетенций персонала, требующихся  для выполнения работы в настоящее  время, или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем. Более конкретно, профессиональное обучение – это процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и (или) знаний сотрудниками организации [6, c.76].

     В практике профессионально-технического образования сложились две формы обучения персонала: внутрипроизводственная и непроизводственная.

     Обучение  на рабочем месте осуществляется в процессе работы. Эта форма подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, непривыкших к обучению в аудиториях.