Проектирование процесса управления организацией. Гостиничный бизнес

4. Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

Эталонные стратегии развития

Наиболее  распространенные, выверенные практикой  и широко освещенные в литературе стратегии развития обычно называются базисными, или эталонными. Существует четыре группы эталонных стратегий: концентрированного роста, интегрированного роста, сокращения и комбинированная. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких из следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую  группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают стратегии, которые  связаны с изменением продукта и  рынка и не затрагивают три  других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить  новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет  поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке  либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегии  первой группы являются следующие:

• Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.
• Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
• Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую  группу эталонных стратегий составляют такие стратегии, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии  называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать  к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном  бизнесе, не может осуществлять стратегии  концентрированного роста и в  то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный  рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста:

• Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирма за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;
• Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьим типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода  роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда  наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие  как, например, структурная перестройка. В этих случаях фирмы прибегают  к использованию стратегий целенаправленного  и спланированного сокращения. Однако необходимо четко осознать, что это  такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
• стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбор урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства;
• стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
• стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она более ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовать  несколько стратегий. Особенно это  распространено у многоотраслевых  компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого  и второго случаев говорят, что  фирма осуществляет комбинированную  стратегию.

 

5. Выбор стратегии

 

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние  фирмы. Основными ключевыми факторами, которые должны учитываться при  выборе стратегии являются следующие:

1. Состояние (сила, привлекательность) отрасли, в которой работает фирма.
2. Позиция фирмы в отрасли.

Проанализируем  отрасль гостиничного бизнеса, в  которой действует организация  по основным экономическим показателям.

1. Темпы роста рынка

Темпы роста рынков, на которых работает фирма ОАО «Комфорт Отель» достаточно высокие: темп роста рынка гостиничных  услуг – 12%, дополнительных услуг  – 12%.

2. Прибыльность (доходность) отрасли

Для данной отрасли уровень прибыльности  выше среднего уровня, что ведет  за собой приток капитала в отрасль (создание новых фирм), также приток капитала осуществляется за счет оказания дополнительных услуг.

3. Размеры  рынков

Относительно  большие размеры рынков позволяют  фирме постоянно усиливать и  расширять свои позиции на рынке.

4. Технологические  изменения

Технологические изменения в отрасли  осуществляются не в быстром темпе, что не повышает степень риска.

5. Обновление  ассортимента услуг

Обновление  ассортимента услуг происходит относительно медленно, и проявляются в предоставлении новых дополнительных услуг или  улучшении качества оказываемых  гостиничных услуг.

6. Масштабы  конкуренции

Уровень конкуренции в отрасли  относительно высок.

7. Характеристика  услуг

Ассортимент услуг сильно дифференцирован.

На основе данного анализ и в соответствии со своим стратегическим видением будущего фирмы руководство гостиницы  ОАО «Комфорт отель» своей стратегией развития выбрала стратегию интегрированного роста. Фирма прибегает к осуществлению данной стратегии, так как она находится в сильном бизнесе и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма будет осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри.

 

5. Организация взаимодействия и полномочия. 
   

1. Построение структуры организации

Организационная структура – это состав, взаимосвязь  и соподчиненность самостоятельных  управленческих подразделений и  отдельных должностей. Сущность организационной  структуры в делегировании прав и обязанностей для разделения труда. Организационная структура гостиницы  является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого  ее работника.

Целью организационной  структуры являются:

• Разделение труда;
• Определение задач и обязанностей работников;

Главной задачей организационной структуры  гостиницы «Комфорт Отель» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство  с низшими уровнями работников. Эти  отношения устанавливаются посредством  делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое  принимает на себя ответственность  за их выполнение. Для эффективной  работы руководство должно распределить среди сотрудников все те задачи, которые необходимы для достижения цели предприятия.

Структура организации  ОАО «Комфорт Отель» является центрально-функциональной.  Выбор данной функциональной структуры, обусловлен, с одной стороны, четким разделением всех полномочий в фирме, а, с другой стороны, приспособлением  организации к нуждам клиентов (структура  организации представлена в приложении 1).

2. Делегирование полномочий

Рассмотрим распределение  линейных полномочий в организации  ОАО «Комфорт Отель» на примере службы приема и размещения. От службы приема и размещения зависит первое впечатление, которое получает гость от гостиницы. Задача руководителя данной службы — контролировать весь процесс приема и размещения гостей, профессионально разрешая конфликты, от которых может пострадать престиж гостиницы. Начальник службы приема и размещения осуществляет планирование деятельности отдела и распределение работы между сотрудниками, утверждает графики работ между сотрудниками службы, осуществляет решение кадровых вопросов, контролирует деятельность портье, горничных, швейцаров, посыльных, уборщиц и прачек, а также периодически докладывает о результатах своей деятельности директору. 

Портье осуществляет контроль над  номерным фондом гостиницы, ведя картотеку  по занятости номеров и наличию  свободных мест, и выполняет функции информационного центра. Информация через портье движется в двух направлениях к гостям (если речь идет об информировании о видах обслуживания, предоставляемых гостиницей, о местных достопримечательностях, о работе городского транспорта и др.) и в различные подразделения гостиницы (о потребностях клиентов).

В обязанности горничных входит поддержание чистоты в номерах, для обеспечения комфортного  пребывания  гостей гостиницы. Посыльный  помогает гостю донести багаж  до номера.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Мотивация.

 Мотивация  —  это   процесс  побуждения себя  и   других  к  деятельности  для   достижения  личных  целей   или  целей организации. Содержательные  теории мотивации в  первую  очередь  стараются  определить  потребности, побуждающие людей  к действию, особенно при  определении   объема и содержания работы. При   закладке  основ  современных   концепций  мотивации наибольшее  значение имели работы:  Абрахама  Маслоу,  Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда. Рассмотрим основные.

Иерархия потребностей по А. Маслоу. Одним из первых бихевиористов, из  работ которого руководители узнали о сложности человеческих  потребностей  и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию  мотивации в 40-е годы,  Маслоу  признавал,   что   люди   имеют   множество   различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на  пять основных категорий:

   1. Физиологические потребности являются  необходимыми для  выживания.  Они включают  потребности   в  еде,   воде,   убежище,   отдыхе   и   сексуальные  потребности.

   2.  Потребности  в  безопасности  и  уверенности   в   будущем   включают

потребности в защите от физических и психологических  опасностей  со  стороны окружающего  мира и уверенность в том, что  физиологические потребности  будут  удовлетворены в будущем.  Проявлением  потребностей  уверенности  в  будущем является покупка страхового полиса или  поиск  надежной  работы  с  хорошими видами на пенсию.

   3.   Социальные   потребности,   иногда   называемые   потребностями    в

причастности, — это понятие, включающее чувство  принадлежности  к  чему  или  кому-либо,  чувство,  что  тебя  принимают   другие,   чувства   социального взаимодействия, привязанности  и поддержки.

   4. Потребности в уважении включают  потребности  в  самоуважении,  личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

   5.  Потребности  самовыражения   —   потребность   в   реализации   своих

потенциальных возможностей и росте как личности.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде  строгой иерархической структуры. Этим  он  хотел показать, что потребности нижних  уровней требуют удовлетворения  и,  следовательно,

влияют  на поведение человека прежде, чем  на  мотивации  начнут  сказываться  потребности более  высоких  уровней.