Процесс контроля

   УСТАНАВЛИВАЙТЕ  ЖЕСТКИЕ, НО ДОСТИЖИМЫЕ СТАНДАРТЫ. При  разработке мер контроля важно принять  во внимание мотивацию. Четкий и ясный  стандарт часто создает мотивацию  уже тем, что точно говорит  работникам, чего же ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей  на работу для достижения только тех  целей, которые они склонны считать  реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или  несправедливо высокий, то он может  разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь  низком уровне, что достичь его  не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким  уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и  устанавливает стандарты с учетом этих различий.

   ВОЗНАГРАЖДАЙТЕ  ЗА ДОСТИЖЕНИЕ СТАНДАРТА. Если руководство  организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно  должно справедливо вознаграждать  их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между  результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой  связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

Характеристики  эффективного контроля

   Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить  свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Стратегическая  направленность контроля

   Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации  и поддерживать их. Относительная  сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу затраты — эффект никогда  не должна служить критерием для  решения — нужно ли вводить  механизм контроля. Деятельность в  областях, которые не имеют стратегического  значения, следует измерять не очень  часто, и о полученных результатах  можно никому и не сообщать до тех  пор, пока отклонения не станут необычно большими. Абсолютный контроль над  обычными операциями (такими как мелкие расходы) неимеет смысла и будет  только отвлекать силы от более важных целей. Открытое неповиновение требованиям  вести детальную бухгалтерскую  отчетность по всем видам расходов, которое можно часто наблюдать  в торговых организациях, это фактически единственный способ, с помощью которого коммивояжеры могут донести до своего руководства ту мысль, что огромные отчеты о расходах — нонсенс, а  не разумный контроль.

   Но  если высшее руководство считает, что  какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области  обязательно должен быть налажен  эффективный контроль, даже если эта  деятельность с трудом поддается  измерению. Естественно, что конкретные области в разных организациях будут  разными, но все организации нуждаются  в эффективных системах контроля.

Ориентация  на результаты

   Конечная  цель контроля состоит не в том, чтобы  собрать информацию, установить стандарты  и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед  организацией. Проведение измерений  и оповещение об их результатах важно  только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить  з.а тем, чтобы эти самоочевидные  средства контроля не заняли более  важного места, чем подлинные  цели организации. Например, было бы глупо  увольнять лучших коммивояжеров  фирмы только потому, что они никогда  не представляют отчеты о расходах вовремя.

   Более того, бессмысленно провозглашать, что  ваша система направлена на получение  конкретных результатов, если фактически она не может их достичь. Бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления необходимых  корректирующих действий. Это означает, что информация о результатах  контроля важна только тогда, когда  доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании  соответствующие изменения. Когда  контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина кроется  в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.

   В итоге контроль можно назвать  эффективным только тогда, когда  организация фактически достигает  желаемых целей и в состоянии  сформулировать новые цели, которые  обеспечат ее выживание в будущем.

Соответствие  делу

   Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому  виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. Так, например, общепринято оценивать эффективность торговли путем установки некоторой квоты и сопоставления с нею реального объема продаж в долларах. Но это может привести фирму прямиком к огромным потерям, потому что на самом деле успех определяется не объемом продаж, а уровнем прибылей. Многие факторы могут привести к выполнению квоты при фактически низком уровне результативности торговли. Так, например, фирма может предложить необычно высокие скидки или необычайно большой объем послепродажного обслуживания, чтобы тем самым получить новые заказы, или же цены могут возрастать вследствие инфляции. В подобных ситуациях фирма будет терять деньги на каждой продаже, а не зарабатывать их.

   Фирма «Хьюлетт-Паккард» недавно установила, что применяемые ею новые технологические  процессы сделали традиционные методы контроля издержек непригодными. До 1983 г. в «Хьюлетт-Паккарде» для контроля издержек при производстве печатных плат и интегральных схем использовалась система поштучных заказов. В 1983 г. фирма перешла к производству с повторяющимся циклом, в рамках которого происходило изготовление, обработка и сборка огромного  количества стандартных изделий. Один из ключевых моментов этих процессов  массового производства состоит  в том, что для их постоянного  поддержания работники и материалы  непрерывно перераспределяются между  отдельными заказами. К сожалению, это  требование свело на нет попытки  определить и проконтролировать  издержки производства каждого заказа при системе поштучных заказов. Определенные таким образом затраты  были очень неточны, и рабочие, менеджеры  и бухгалтеры были приведены в  замешательство из-за невозможности  определить истинные издержки производства конкретного заказа. Необходимо было осуществить некоторые усовершенствования системы контроля издержек (включая  и отказ от учета стоимости  живого труда как отдельной категории  затрат) прежде, чем система вновь  стала пригодной для использования.

Своевременность контроля

   Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность  контроля заключается не в исключительно  высокой скорости или частоте  его проведения, а во временном  интервале между проведением  измерений или оценок, который  адекватно соответствует контролируемому  явлению. Значение наиболее подходящего  временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного  плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение  полученных результатов.

   Магазину  розничной торговли, например, может  понадобиться достаточно точна я  еженедельная информация о складских  запасах. Это нужно для того, чтобы  быть уверенным в том, что магазину есть чем торговать. Однако реальную физическую инвентаризацию товаров  для определения убытков от краж и хищений следует делать не чаще одного раза в квартал. Аналогично розничный  торговец должен определять и регистрировать объем своих продаж ежедневно  с тем, чтобы внести деньги в банк и проконтролировать поток наличности. Но время от времени розничному торговцу необходимо определять почасовой объем  продаж с тем, чтобы определить часы максимального и минимального объема продаж и соответствующим образом  расставить своих работников в торговых залах. Это одна из причин того, почему компьютеризованные кассы печатают на чеках время продажи. Другая причина  состоит в том, что зная время  продажи, руководство может определить ответственного в случае какой-либо ошибки или плохого обслуживания.

   Помимо  этого важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля — это система, которая  дает нужную информацию нужным людям  до того, как разовьется кризис.

Гибкость  контроля

   Если  нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к  происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены  с необходимостью серьезных изменений  в системе контроля. Так, например, фирма, производящая 100 различных товаров, должна использовать методы контроля запасов с тем, чтобы контролировать любое относительно большое увеличение или уменьшение количества товаров, а также количество каждого из них, имеющегося в данный момент времени. Без достаточной (и весьма значительной) степени гибкости система контроля будет не действенна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так, например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно принятому новому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки.

Простота  контроля

   Как правило, наиболее эффективный контроль — это простейший контроль с точки  зрения тех целей, для которых  он предназначен.

   Простейшие  методы контроля требуют меньших  усилий и более экономичны. Но самое  важное состоит в том, что, если система  контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, — такая  система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к  беспорядку, являющемуся синонимом  потери контроля над ситуацией. Для  того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих  с системой контроля и реализующих  ее.

   Существует  много примеров организаций, затративших  большие средства на разработку изощренных методов контроля, которые, однако, никогда не применялись, потому что  были чересчур сложны для людей, призванных их применять. В шестидесятые годы, например, почти все важнейшие  нью-йоркские банки постарались  расширить возможности своих  систем контроля. В результате появилось  море толстенных томов, содержавших  сложнейшую информацию обо всем на свете. Все банки, кроме одного, вынуждены  были отказаться от новых подходов к контролю просто потому, что их персонал совершенно запутался в  этой информации.

   Менеджер  того единственного банка, который  разработал вполне применимую систему  контроля, был ни умнее и ни энергичнее других. Его подход, однако, выгодно  отличался хорошим пониманием тех  факторов, которые делают контроль и распространение информации эффективными. Секрет этого менеджера состоял  в том, что он вначале проверял все разработанные инструкции на своих дочерях-подростках. Если девочки, которые ничего не смыслили в банковском деле, понимали описанную им процедуру, то менеджер мог быть уверен, что  и банковские служащие поймут ее наверняка.

Экономичность контроля

   Очень редко стремятся достичь при  помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку  прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших  затрат усилий и средств. Так, например, количество отгрузок продукции, получаемых какой-либо обычной фирмой, почти  наверняка не очень велико. И поэтому, если только груз не очень ценный или  если его достаточно легко подсчитать, лучше оприходовать всю поставку в целом и примириться с  возможными хищениями, чем проверять  содержание каждого ящика — это  будет стоить очень дорого.

   Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить  к увеличению ее преимуществ и  доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные  затраты на систему контроля превосходят  создаваемые ею преимущества, организации  лучше не использовать эту систему  контроля вообще или же ввести менее  тщательный контроль. Вообще, поскольку  в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые  могли бы быть затрачены на решение  других задач, то для того, чтобы  контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной  прибыли у него должно быть довольно низким.

   Конечно, для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли  для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные. Так, например, для большинства ресторанов бессмысленно контролировать стоимость  каждого блюда в меню с точностью  до одного цента. Для сети ресторанов «МакДональд» подобный контроль может  обернуться многими миллионами долларов прибыли, поскольку один цент — это  заметная доля стоимости блюда в  ресторанах, да к тому же умножаемая на многие миллиарды проданных порций.