Процесс контроля

   Основные  трудности, возникающие на пути сбора  и распространения контрольной  информации, связаны с различными коммуникационными проблемами, о  которых мы говорили раньше. В то время как часть данных собирается и обрабатывается ЭВМ, большая часть  информации должна быть обработана человеком. Присутствие человека в этой цепочке  сопряжено с возможным искажением информации, на основе которой должны приниматься решения в области  контроля. Искажения информации могут  сыграть очень значительную роль в тех случаях, когда неизбежны  субъективные оценки. Хорошим примером в этом отношении может служить  попытка оценки результативности труда  управленца. Организации необходимо знать, кто из ее менеджеров хороший  работник, а кто плохой. Но точно  и эффективно определить это трудно, особенно для руководителей низшего  звена, на которых не возлагается  ответственность за достижение заданных уровней прибыльности и расходов. Однако, если сформулировать конкретные цели, критерии и стандарты, то оценить  результативность менеджера можно  с минимальными искажениями и  более объективно.

   И снова отметим, что существуют очевидные  свидетельства того, что если активно  искать содействия людей, затрагиваемых  мерами контроля, то это увеличит взаимное доверие, улучшит распространение  информации и, таким образом, способствует повышению эффективности системы  контроля. Программно-целевое управление, рассматриваемое в гл. 10, в настоящее  время также является популярным способом привлечения менеджеров к  активному участию в процедуре  контроля.

   Участие сотрудников организации в процедуре  контроля может быть вполне эффективным  и на самых нижних уровнях управления. В фирме по производству бумаги, известной одному из авторов, рабочих  на производственных линиях обучали  основным понятиям бухгалтерской отчетности и экономики производства с тем, чтобы все они могли понять и оценить важность выполнения установленных  в их работе стандартов. Рабочим  также сообщали данные о стандартах, установленных в фирмах-конкурентах, и объясняли, почему так важно, чтобы  они трудились эффективно и производительно. Иногда особенно важно обеспечить фактическое  участие подчиненных в разработке стандартов, хотя это обычно является прерогативой менеджера. В одной  из работ показано, что обеспечение  участия широкого круга сотрудников  в выработке решений и установке  целей при формировании бюджета  способствовало более интенсивному вовлечению сотрудников в деятельность этой организации и стремлению коллектива достичь общих целей организации.

   За  последние годы достигнуты очень  большие успехи по распространению  информации, имеющей исключительно  количественный характер. Сейчас менеджер имеет возможность получить важную информацию в синтезированном виде с уже проведенными необходимыми сопоставлениями почти в момент поступления исходных данных. Некоторые  специалисты полагают, что новые  средства обработки контрольной  информации с исключительно высокой  скоростью открывают сегодня  возможности создания гигантских организаций. Конечно, сегодня нет ни одной  крупной организации, в которой  для целей контроля не использовались бы компьютеры. Более подробно мы рассмотрим эти новые информационно-управляющие  системы в следующих разделах.

   ОЦЕНКА  ИНФОРМАЦИИ О РЕЗУЛЬТАТАХ. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается  в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация — это такая информация, которая  адекватно описывает исследуемое  явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

   Иногда  оценка информации определяется политикой  организации. Руководство банка  может, например, потребовать от сотрудника, ведающего кредитами, отказать клиенту, если его задолженность превысила  определенный процент его доходов  или активов. Во многих случаях мерой  может служить масштаб допустимых отклонений, установленный ранее. Зачастую, однако, менеджеры должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать  корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы  принять решение — необходимо ли действовать, и если да, то как. 

   Рис. 14.5. Модель процесса контроля.

Поведенческие аспекты контроля

   Люди  являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры  контроля менеджер должен принимать  во внимание поведение людей.

   Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает  сильное и непосредственное воздействие  на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно  делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить  их направить свои усилия на достижение целей организации. Так, например, каждого  банковского служащего, осуществляющего  какие-либо сделки, совершенно недвусмысленно предупреждают, что каждый доллар банка  должен проходить по счетам каждый день. Денежные расчеты часто проверяются  и перепроверяются старшими служащими, как об этом и говорилось в предупреждении. Аналогично, никто не делает секрета  из регулярных проверок качества изделий  на заводах. Те сотрудники фирм, которые  обладают правом выдавать кредиты или  подписывать чеки, твердо знают, что  вся финансовая отчетность будет  тщательно проверена независимыми аудиторами.

   Идея, лежащая в основе желания сделать  процесс контроля наглядным и  видимым, состоит не в том, чтобы  зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить  их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут  сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т.п. В  свою очередь, это увеличивает возможности  контроля максимально сближать реальные результаты с намеченными.

Возможные негативные последствия

   К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знает о том, что процесс  контроля может быть использован  для оказания положительного воздействия  на поведение сотрудников, некоторые  забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении  людей. Эти негативные явления часто  являются побочными результатами наглядности  действия системы контроля.

   ПОВЕДЕНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА КОНТРОЛЬ. Сотрудники организации обычно знают, что для  оценки результативности их деятельности руководство применяет различные  методы контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты  и наиболее последовательно выполняет  процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределения  вознаграждений и наказаний. Поэтому, если сказать, что подчиненные обычно делают то, что начальство хочет  увидеть от них при проверке, будет  чаще всего правдой.

   Анализируя  воздействие контроля на поведение  людей, Хемптон, Саммер и Уэббер отметили следующее. «Сам факт измерения результатов  влияет на поведение людей, работу которых  обследуют. Когда начальство измеряет результаты работы подчиненных, оно  тем самым включает цепочку познавательных и мотивационных эффектов. Подчиненные  стремятся интерпретировать эти  измерения как процессы, которые определяют важнейшие аспекты их работы. Они реагируют на это, пытаясь зафиксировать измерения на уровне, который подлежит вознаграждению». В некоторых исследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений не проводится . Такой тип поведения называется ПОВЕДЕНИЕМ, ОРИЕНТИРОВАННЫМ НА КОНТРОЛЬ. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

   Например, такая проблема иногда может возникнуть, если оценивать работу коммивояжеров  только на основе объема их продаж. Опытные  коммивояжеры знают, что звонок в  уже знакомое место с большей  вероятностью приведет к продаже  их товара, чем звонок в незнакомое место. Таким образом, если объем  проданных ими товаров в долларах будет единственной оценкой их работы, то коммивояжеры будут сосредоточивать свои усилия на уже знакомых покупателях, не заботясь о перспективах. Если в перечень общих целей организации входит также увеличение ее доли на рынке, чего можно достичь только путем привлечения новых покупателей, то, очевидно, что такое поведение коммивояжеров может привести к отрицательным последствиям. Так, в частности, если фирмы-конкуренты будут успешно увеличивать свои доли на рынке, то доля данной организации будет прогрессирующе уменьшаться.

   Аналогично, если при оценке деятельности коммивояжеров  исходить только из достигнутого ими  объема продаж и не учитывать степени  удовлетворения ими потребностей покупателя и уровень его обслуживания, то коммивояжеры могут и проигнорировать решение этих жизненно важных задач. Они, например, могут не позвонить клиенту после исполнения его заказа и не спросить, не возникло ли у него каких-либо проблем, не реагировать на возникновение таких проблем и даже не информировать покупателей о новых товарах, представляющих для них потенциальный интерес. Кроме того, если не оценивать коммивояжеров по количеству и качеству информации, нужной их организации и передаваемой ими в отдел маркетинга, то они такую информацию или вообще предоставлять не станут, или будут делать это от случая к случаю. При этом организации значительно труднее достичь важных целей, связанных с разработкой и внедрением новой привлекательной продукции в ответ на изменение потребностей покупателей. В итоге можно заключить, что односторонний контроль может обеспечить эффективное достижение какой-либо одной цели организации, но в долгосрочном плане он будет препятствовать достижению интегральных целей организации во многих важных областях.

   Эта проблема получила дополнительное освещение  в исследованиях по практическим вопросам управления в Советском  Союзе, где недавно были начаты эксперименты с различными формами материального  вознаграждения в целях повышения  производительности труда. Оказалось, что когда менеджеров вознаграждали  за повышенный объем выпуска продукции, они добивались этих целей за счет отказа от текущего ремонта и планово-предупредительного техобслуживания производственного  оборудования. Это приводило к  тому, что в последующие периоды  времени, когда возникали проблемы ремонта оборудования, выпуск продукции  падал. Если же проведение текущего ремонта  и планово-предупредительного техобслуживания  тоже использовать в качестве стандартов, то подобных трудностей не возникнет.

Рекомендации  науки о поведении  по проведению эффективного контроля

   Ньюмен  сформулировал несколько рекомендаций для менеджеров, которые хотели бы избежать непреднамеренного негативного  воздействия контроля на поведение  сотрудников и, таким образом, повысить его эффективность . Эти рекомендации таковы.

   УСТАНАВЛИВАЙТЕ  ОСМЫСЛЕННЫЕ СТАНДАРТЫ, ВОСПРИНИМАЕМЫЕ СОТРУДНИКАМИ. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для  оценки их деятельности, действительно  достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты  контроля не полны и не объективны или же попросту «ловят блох», то они  могут игнорировать их и сознательно  нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование.

   Менеджеры должны также стремиться к тому, чтобы установленные ими стандарты были бы искренне восприняты и одобрены теми людьми, чью деятельность они будут определять. Как мы уже отмечали, некоторые авторы считают, что для повышения приемлемости стандартов необходимо, чтобы работники сами принимали участие в их разработке. В одной из работ было показано, что реальное участие сотрудников в выработке решений и формировании целей на этапе разработки бюджета привело к значительно более интенсивному их вовлечению в работу организации по достижению ее целей. Мы опишем конкретные методы привлечения сотрудников к разработке стандартов, когда будем рассматривать программно-целевое управление и разработку бюджета с нулевой базой.

   УСТАНАВЛИВАЙТЕ  ДВУСТОРОННЕЕ ОБЩЕНИЕ. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с  системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Профессор Ньюмен считает, что любой руководитель, осуществляющий контроль в организации, — от президента до бригадира — должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.

   ИЗБЕГАЙТЕ ЧРЕЗМЕРНОГО КОНТРОЛЯ. Руководство  не должно перегружать своих подчиненных  многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать  все их внимание, и приведет к  полному беспорядку и краху. Основной вопрос, который надо задавать при  введении того или иного типа контроля, следующий «Необходимо ли это  для того, чтобы предотвратить  или предупредить значительные отклонения от желаемых результатов?» Кроме  того, конторолеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может просто раздражать.