Принципы подбора кадров на ключевые посты

В настоящее время получили распространение прогностические методы определения должностной пригодности претендента. Эти методы построены на основе гипотезы о его будущей деятельности. Также успешно используются и практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту — отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка и тому подобное.

Основная цель подбора и расстановки кадров заключается в решении проблемы оптимального размещения работников в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенного вида работы, а для установления пригодности необходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание личные качества сотрудников.[9]

Для подбора кадров в распоряжении предприятия имеется множество различных методов:

—             тесты (тесты на интеллигентность, тесты на оценку личности, практические тесты на способность успешной работы);

—             собеседование с кандидатом (анализ первого впечатления, анализ возможностей для успеха, анализ социально-психологических отношений);

—             Assessment-Сenter (AC) (работа в лабораторных условиях, анализ отношений в условиях стресса, оценка со стороны опытных менеджеров);

—             информация о кандидате (анализ автобиографии, анализ обоснованости выбора должности, персональный опросник — анализ фотографии, почерка).

Процедура подбора новых сотрудников включает ряд относительно самостоятельных, расположенных в строгой последовательности блоков, каждый из которых имеет собственную цель, задачи, схему действий, методы и инструментарий, конкретного исполнителя. Общий контроль и ответственность за соблюдение предусмотренных процедур поиска, отбора и найма нового сотрудника возлагается на сотрудника кадровой службы. Основными блоками (этапами) процедуры подбора сотрудника на вакантную должность являются:

— Диагностика существующей системы найма персонала. Для успешного подбора персонала необходимо провести четкий анализ состояния организации, последовательность и содержание существующих кадровых процедур, осуществляемых компанией для найма кандидатов.

— Оценка потребности в персонале (кадровое планирование). Целью этого этапа является обобщение данных о существующих вакансиях. Основными исполнителями являются руководители подразделений организации, которые представляют в кадровую службу информацию о вакансиях, существующих в подчиненных им подразделениях (вакансии могут быть как запланированными, так и «горящими»).

— Разработка комплекса требований к кандидату на должность (компетенции). Данный комплекс включает полный набор профессиональных, психологических и медицинских требований к будущим сотрудникам. А также определяется перечень желательных индивидуально-психологических, личностных и деловых качеств претендента на данную вакансию.

— Поиск источников эффективного найма персонала. Сотрудником кадровой службы определяется круг источников для поиска успешных кандидатов на вакантную должность. Используются как внутренние, так и внешние источники. Из первой группы наиболее результативными являются обращение к кадровому резерву компании, информирование работников компании о наличии свободных вакансий и условий для участия в конкурсе на замещение вакансии. Преимущество состоит в том, что профессиональные и личные качества кандидата в данном случае хорошо известны, что позволяет верно судить о его соответствии предполагаемой должности. Из числа внешних способов привлечения кандидатов чаще используются объявление о найме через средства массовой информации — газеты, возможно радио и телевидение, сотрудничество со службой занятости, рекрутинговыми компаниями; участие в ярмарках вакансий; использование базы данных собственной картотеки кандидатов, обращавшихся в поисках работы ранее, поиск работников через Интернет и т.д.

Этап поиска считается завершенным, когда получены резюме, выбран круг кандидатов, среди которых будет проводиться отбор.

В качестве одного из способов измерения того, как функционирует процесс подбора персонала, на регулярной основе должен осуществляться контроль полноты, своевременности, качества выполнения работ по процессу, должны быть оценены показатели процесса (табл. 2), а также проведен мониторинг информации, относящейся к восприятию потребителем процесса того, выполнены ли его требования к выходу (продукту) процесса.

Таблица 2. Показатели оценки деятельности процесса подбора персонала

В тех случаях, когда запланированные результаты не достигаются, необходимо выбрать способ осуществления оперативных корректирующих действия для обеспечения соответствия продукта процесса установленным требованиям. Так, если потребность в дополнительном персонале не удовлетворена или удовлетворена не в установленный срок, или принятый сотрудник не соответствует установленным требованиям, должны быть приняты решения о необходимости, возможности, целесообразности пересмотра используемых в процессе подбора методов и способов, о «смягчении» значений показателей процесса подбора персонала.

Если же процесс результативен, цель достигнута, тогда необходимо осуществлять мероприятия, направленные на улучшения, которые могут включать действия по ужесточению критериев оценки, выбору новых методов расчета показателей, определению новых показателей, постановке новой цели, новых задач. Таким образом, предусматривается постоянное улучшение не только процесса, но и методики оценки его результативности.             

1.2 Кадровый вопрос на московском гостиничном рынке

Индустрия туризма и отдыха в России находится в стадии активного роста. Существует множество проблем с надлежащим уровнем персонала в отечественных гостиничных предприятиях. Кадровая ситуация в Москве и Подмосковье объективно лучше, однако несмотря на качественно более высокий уровень столичной гостиничной индустрии по сравнению с общероссийскими показателями, здесь тоже существуют проблемы, тормозящие развитие отрасли.

Сегодня на гостиничном рынке столицы имеются современные гостиничные комплексы, отвечающие международным требованиям к объектам подобного класса. Однако наличие такого рода гостиниц не снимает полностью всех проблем. Повышение открытости рынка гостиничных услуг для посетителей и обострение конкуренции заставляют руководителей отелей постоянно вспоминать основное правило гостиничного бизнеса: привлекательность услуг должна постоянно повышаться в глазах клиента.

Фактор меняющегося потребителя усиливает искушенность клиентов в вопросах ассортимента услуг и способа их предоставления. Залогом процветания гостиничных предприятий стало совершенствование структуры обслуживания гостей, направленной на повышение качества оказываемых услуг. Таким образом, вопросы повышения качества выходят на первый план, и с их решением гостиничная индустрия в целом связывает свои надежды на будущее. В свою очередь, для реализации задач управления качеством необходимо повысить профессиональный уровень работников гостиничной сферы. Мировая практика показывает, что решение вопросов подготовки кадров для гостиничной отрасли не может зависеть от усилий только самих гостиниц, здесь требуется содействие на уровне города. Несмотря на достигнутые в этом направлении положительные моменты, нельзя обойти молчанием тот факт, что кадровая ситуация в гостиничной отрасли Москвы далека от совершенства. Об этом говорят следующие факты[10]:

−      в настоящее время в гостиничном бизнесе преобладают лица, имеющие техническое образование, что ограничивает их интересы материально-технической сферой, оставляя без внимания вопросы стратегического управления и кадрового менеджмента;

−      заинтересованность руководителей в подготовленных специалистах имеет ряд существенных ограничений. Не все предприятия имеют план повышения квалификации собственных сотрудников, проводят их на нерегулярной, случайной основе с соответствующим влиянием на качество подготовки;

−      в настоящее время на рынке подготовки кадров для гостиничной сферы отсутствуют единые критерии, позволяющие оценивать качество подготовки специалистов. В Москве имеется свыше 100 учебных заведений, занятых подготовкой, переподготовкой или повышением квалификации гостиничных работников. Большинство из учебных заведений не имеют необходимой методической и тренинговой базы для подготовки специалистов, отвечающих уровню современных требований. В такой ситуации директора гостиниц неохотно берут на работу молодых специалистов, подготовленных в учебных заведениях столицы;

−      в гостиницах отчетливо проявляется тенденция к найму персонала высшего и среднего уровня подготовки. При этом вакансии открываются, в основном, на низший и средний уровень, так что квалификация нанимаемого сотрудника часто оказывается выше, чем это требуется по характеру его работы;

−      не все руководители гостиниц осознают важность человеческого фактора, о чем говорит низкая заинтересованность директорского корпуса в вопросах управления человеческими ресурсами своих гостиничных предприятий.

Недостатки, имеющие место в области кадрового обеспечения столичных гостиниц, являются прямым продолжением недочетов существующей системы подготовки кадров для гостиничной отрасли. Так, по мнению специалистов, система высшего гостинично-туристского образования страдает излишним академизмом и оторванностью от практики. Гостиницы неохотно берут на работу бывших студентов вузов, поскольку их выпускники знают лишь теорию, не имея практической подготовки. Выпускники профильных высших учебных заведений испытывают психологические трудности с адаптацией в гостиничном бизнесе, потому что их собственные представления о своем месте в гостиничной иерархии серьезно расходятся с реальностью.

Основными направлениями совершенствования системы подготовки кадров для гостиничного комплекса города можно назвать усиление практической направленности процесса подготовки и повышения квалификации гостиничных работников. Все большее значение будут приобретать вопросы организации тренинга для будущих и действующих специалистов отрасли. Формирование знаний, умений, навыков и профессионального опыта для столь многогранной отрасли, как гостиничное хозяйство, должно опираться на базовые и проверенные педагогической практикой стандарты профессионального образования, систему концепций, моделей, понятий и представлений, соединенных в единое целое — систему непрерывного профессионального образования в сфере гостиничного и ресторанного бизнеса.

1.3 Характерные требования к руководящему персоналу в гостиничном бизнесе

Как мы уже писали, правильное понимание требований к конкретной должности является центральным аспектом подбора кадров. Помимо объективных требований к должности, выводимых из описания рабочих мест, необходимо также учитывать и специфичные, связанные с конкретным рабочим местом, такие как: этап развития организации, «дух» организации, персональные особенности непосредственного руководителя и ближайшего его профессионального окружения и т.п.[11]

Несмотря на особенности и различия организационных культур и структур гостиничных предприятий, можно выделить ряд общих, неспецифических компетенций, наличие которых является необходимым (но не достаточным) условием для эффективной работы персонала на ключевых постах в большинстве отечественных гостиниц, находящихся в фазе развития:

A. Профессиональная компетентность, интеллект, общая эрудиция.

1.         Способность к обучению и инновациям.

2.         Креативность (творческая активность) и системность мышления.

3.         Восприятие, обработка и анализ больших объемов сложной информации.

4.         Постоянное личностное и профессиональное развитие.

5.         Самоорганизация и умение распределять время.

6.         Организаторские и администраторские способности (планирование, организация, делегирование, контроль).

7.         Позитивное мышление, оптимизм.

8.         Гибкость, адаптивность к новым ситуациям.

9.         Эффективное решение проблемных ситуаций.

Б. Энергичность, работоспособность, инициативность.

10.     Коммерческая и деловая ориентация.

11.     Упорство, целеустремленность, результативность.

12.     Надежность и ответственность.

13.     Самостоятельность и инициативность.

14.     Мотивация достижения успеха.

15.     Способность к принятию ответственных решений.

16.     Стрессоустойчивость, умение «держать удар».

B. Компетентность в общении.

17.     Общительность, коммуникабельность.

18.     Способность к сотрудничеству и работе в команде.

19.     Авторитетность, способность к убеждению и влиянию на собеседника.

20.     Эффективное проведение переговоров и презентаций.

21.     Корпоративное мышление, лояльность к предприятию.