Применение системы контроллинга на предприятии

 

Примечание – Источник: собственная  разработка

    По результатам анализа контроллер сделал следующие выводы:

    Рост себестоимости произошёл вследствие увеличения прочих расходов в сентябре они возросли на 786 млн. рублей (99,4 %). Структура себестоимости также изменилась. Несмотря на то, что наибольший удельный вес занимают материальные затраты, их удельный вес в структуре себестоимости снизился на 5,74 п.п., а удельный вес прочих расходов напротив увеличился на 5,34 п.п. по сравнению с июлем 2011 г. Возросли также и расходы на оплату труда и отчисления на социальные нужды на 19,8 % и 12,9 % соответственно. Однако, на структуру затрат эти изменения существенно не повлияли.

     Контроллер подготовил отчёт директору о причинах роста себестоимости продукции, где указал, что это произошло вследствие того, что хлебозавод взял кредит в банке для приобретения нового оборудования. Так как в значительной мере снизить прочие расходы до полной выплаты кредита не удастся, то необходимо снижать затраты по другим направлениям таким как сокращение материальных затрат за счёт снижения потерь от брака, пересмотр норм расхода сырья, поиск поставщиков более дешевого сырья.

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ  КОНТРОЛЛИНГА НА СОЛИГОРСКОМ ХЛЕБОЗАВОДЕ

 

 

3.1 Создание системы динамического контроллинга на хлебозаводе

 

 

     Научно-технический прогресс и нарастающий динамизм внешней среды привели к тому, что хлебопекарные предприятия превратились во всё более сложные системы, для управления которыми необходимы новые механизмы, позволяющие формировать управляющие воздействия на основе комплексного учёта и прогнозирования изменений внешней и внутренней среды. Одним из таких механизмов является контроллинг.

      Препятствием для внедрения систем контроллинга является недооценка руководителями тех перспектив и возможностей, которые может дать его использование. Для того, чтобы эффект был максимален, данная система должна учитывать специфику предприятия, приводящую к изменению приоритетности, содержания и числа задач, решаемых в рамках контроллинга.

     Одной из важнейших особенностей хлебопекарных предприятий является наличие огромного числа нормативных документов, регламентирующих различные производственные и хозяйственные аспекты их деятельности. Частое обновление этих документов приводит к необходимости постоянного мониторинга законодательного и нормативного обеспечения и приведения бизнес-процессов в соответствие с изменениями регламентирующей базы.

     Другая их особенность связана со спецификой производимой продукции, которая имеет ограниченные сроки хранения и реализации. Это приводит к тому, что рынки сбыта предприятий ограничиваются теми регионами, где находится производство. В этих условиях огромное значение имеет управление сбытом производимой продукции, включающее взаимодействие с торговыми посредниками, развитие и поддержание собственных сбытовых и торговых сетей, совершенствование процессов товародвижения. С другой стороны, отраслевая наука активно разрабатывает технологии, позволяющие значительно увеличить сроки хранения хлебопекарной продукции. Что способствует расширению рынков сбыта и увеличению эффективности производства за счёт снижения потерь от нереализованной продукции.

     Третья особенность хлебопекарных предприятий – высокая зависимость от поставщиков сырья, поскольку соответствующая статья затрат занимает значительную долю в себестоимости хлебобулочных изделий. Следовательно, необходимо налаживать тесные контакты с поставщиками, используя различные механизмы, в том числе работу на давальческом сырье и участие в создании крупных диверсифицированных компаний, деятельность которых охватывает все стадии от производства зерна до выпуска готовой продукции.

     Для хлебопекарной промышленности кадровые вопросы стоят достаточно остро, что связано с большой численностью персонала и сравнительно низким уровнем оплаты труда. В условиях ограниченности фондов заработной платы большое значение приобретают вопросы её рационального распределения и создания мотивирующей среды, способствующей повышению производительности труда и заинтересованности работников.

     Отмеченная специфика хлебопекарных предприятий определяет первоочередные функции и особенности систем контроллинга для предприятий отрасли, представленных ниже.

     Одна из первоочередных функций контроллинга – поддержка управления инновационной деятельностью, направленной на создание нового или усовершенствованного продукта и организацию его производства. А значит для реализации всего потенциала необходимо активное развитие инновационных процессов на предприятиях отрасли, способствовать чему и должны системы контроллинга, выполняя функции информационной поддержки и координации инновационной деятельности.

     Существуют различные методы разработки и внедрения контроллинга, в той или иной степени, позволяющие учесть выявленные особенности систем контроллинга хлебопекарных предприятий. Один из них предполагает использование в качестве системы ключевых показателей контроллинга сбалансированную систему показателей (ССП), состоящую из данных, которые характеризуют деятельность предприятия по четырём основным областям: внутренняя, клиентская, обучение и рост, финансовая. Один из недостатков ССП с точки зрения использования в системе контроллинга – отсутствие возможности построения на её основе системы динамического контроллинга.

      Динамику ССП определяют также коэффициенты значимости отдельных показателей в составе ССП, изменение которых во времени определяет важность данных показателей на различных этапах реализации стратегии. Значения перечисленных выше параметров ССП, задаваемых экспертным путём, должны выбираться с учётом условий согласованности темпов изменения различных показателей, что обеспечит динамическую сбалансированность системы показателей и позволит эффективно контролировать движение к поставленной цели в рамках выбранной стратегии.

     Таким образом, внедрение на хлебопекарных предприятиях систем контроллинга, использующих ССП динамического типа, сможет повысить экономическую эффективность деятельности данных предприятий и создаст предпосылки для их устойчивого развития.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

     По результатам исследований работы можно сделать вывод о том, что контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений. Сюда относятся: учет, поддержка процесса планирования, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

     При этом современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). А значит, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта (подсистемы): стратегический и оперативный.

     Система контроллинга включает в себя процесс планирования, предполагающего как выбор целей, так и определение наиболее эффективных средств их достижения. Поэтому в контроллинге, как и в других дисциплинах, разработан свой инструментарий, который контроллеры применяют для изучения экономических процессов, происходящих на предприятии.

     Создание на предприятиях специальных отделов контроллинга или штатных должностей контроллеров, позволит наиболее эффективно организовать практическую реализацию функций контроллинга.

     В практической части работы было рассмотрено предприятие Солигорский хлебозавод, занимающееся производством хлебопродуктов. На его примере было рассмотрен применение контроллинга в управленческой практике.

     Контроллер на Солигорском хлебозаводе, действуя совместно с другими подразделениями и звеньями, выполняет методическую, аналитическую и контрольные функции на базе собственных комплексных компьютерных программ, предоставляя руководству в любой момент не только необходимую ему информацию, но и конструктивные предложения по устранению выявленных недостатков, учету отклонений во внешней среде, рациональному использованию имеющихся ресурсов.

     В заключении можно сделать вывод, что предприятия, внедрившие и применяющие инструментарий контроллинга, получают значительный экономический эффект за счет упрощения процедур планирования, принятия решений и поступления своевременной информации о собственной деятельности.

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

 

     1. Андронова, А., Печатнова Е., Оперативный контроллинг: учебное пособие, МОСКВА-2006.

      2.   Анискин, Ю., Павлова А., Менеджмент организации:учебное пособие, 2-е издание, М-2006.

     3.   Бухгалтерская отчетность за 2010-2011гг..

     4.    Виханский ,О.С., Наумов, А.И. Менеджмент. - М. 2001, с. 368

5. .   Герчикова, И.Н. Менеджмент. – М.: «Юнити», 2004, с. 314
6. .    Дайле,А. «Практика контроллинга». – М: «Финансы и статистика», 2001 г.

7. Зарубин, С.А. Оперативный контроллинг. Финансовый директор №7(23)2004 г.

8. .Ивашкевич, В.Б. Практикум по управленческому учету и контроллингу. - М.: Финансы и статистика, 2009.

     9. Исаева, О.В. Генезис и сущность контроллинга. Интернет-ресурс http://www.maop.vorstu.ru/nn/isaeva.htm

    10.  Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях /А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 2006, с. 256

    11.   Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под. Рер. Н.Г. Данилочкиной. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1999.-297 с.

     12.     Котлер, Ф. Маркетинг. Менеджмент: анализ, планирование, внедрение, контроль/ Пер. с англ. – С-Пб.: Питер, 2001, с. 1023

    13.   Лаута, Ю.С., Герасимов, Б.И., Создание системы контроллинга на промышленном предприятии; под науч. ред. д-ра экон. наук, проф. Б.И. Герасимова., Тамбов: Изд-во Тамбовского государственного технического университета, 2005. - 96 с.

     14 .   Лебедев, О.Т. Основы менеджмента. – СПб: Издательский дом «МиМ», 2003, с. 442

      15.    Лебедев,П., Контроллинг как технология менеджмента. [Электронный ресурс] – Режим доступа:  http://pravo.kulichki.com/index.htm

     16.  Менеджмент организации. Учебное пособие. /Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: «Инфра-М», 2003, с. 337

     17.   Мескон, М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Инфра-М», 2004, с 512

     19.     Положение о филиале РУП «Борисовхлебпром» Солигорский хлебозавод.

    20.    Фалько, С.Г., Носов. В.М. Контроллинг на предприятии. - М.: Знание России, 2005, с. 80

     21  Шерм,Г.Э, Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки// БОСС. – 2006. - № 3

     22 .   Бизнес-план Солигорского хлебозавода на 2011-2012гг..

          

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ А

 

Методы  решения задач контроллинга.

Название метода	Характеристика метода
JOCAS (job order cost accounting system)	позаказный метод распределения  затрат
PCAS (process cost accounting system)	процессный метод распределения  затрат
CVP (Cost Value Profit)	издержки, доход, прибыль- анализ
VC (variable costing)	метод учета переменных затрат
AC (absorption costing)	метод учета полных затрат
IRP	system
EAD (Expense-Activity Dependence)	матрица
PCD (Product-Capital Dependence)	матрица
ABC (Activity Based Costing)	функционально-стоимостной анализ, метод  определения стоимости
ABM (Activity Based Management)	метод функционально стоимостного управления
ABB ( Activity Based Budgeting)	функционально-соимостное бюджетирование (прцессно-ориентированоое бюджетирование)
CK (cost-killing)	метод управления затратами с целью  минимизации
BSC (Balanced Scorecard)	система сбалансированных показателей
VBM (Value-Based Management)	управление нацеленное на создание стоимости
MVA (Market Value Added)	критерий создания стоимости, рассматривающий  в качестве последней рыночную капитализацию и рыночную стоимость долгов компании
EVA (Economic Value Added)	добавленная экономическая стоимость, показатель оценки процесса создания стоимости компании
SVA (Shareholder Value Added)	приращение между двумя показателями - стоимостью акционерного после некоторой  операции и стоимостью того же капитала до этой операции
CFROI (Cash Flow Return on Investment)	скорректированные денежные притоки (cash in) в текущих ценах / скорректированные денежные оттоки (cash out) в текущих ценах
CVA (Cash Value Added)	часто данный показатель также называют Residual Cash Flow (RCF)- критерий создания стоимости
OLAP	analysis
Betta-testing	бетта -тестирование
IDEF (IDEF=ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) DEFinition)	графический язык, построение графических  моделей бизнес-процессов
eEPC	графическое моделирование
BPI (Business Process Improvement), (Kaizen)	концепция вовлеченности работников в постоянные усовершенствования
BPM (Business Process Management)	управление бизнес-процессами
MAP (Method for Analyzing Processes)	метод анализа процессов
IDEA (In-Department Evaluation of Activity)	внутрифирменная оценка деятельности
PPA (Process Perception Analysis)	анализ восприятия процессов
PQM (Process Quality Management)	управление качеством процессов
NPV (Net Present Value)	чистая приведенная стоимость
"Standard-costing"	стандарт - костинг
"Direct -costing"	директ - костинг
"Target -costing"	таргет - костинг
RBP (Reengineering Business Process)	реинжинеринг бизнес-процессов
MRP (Material Requirements Planning)	автоматизированное планирование потребности  сырья и материалов для производства (минимизация издержек, связанных  со складскими запасами); используется для описания компонента "производство"
MRP II (Manufacturing Resource Planning)	автоматизированное планирование всех производственных ресурсов предприятия: сырье, материалы, оборудование, его  производительность, трудозатраты (контроль производства осуществляется по всему  циклу, начиная от закупки сырья  и заканчивая отгрузкой товара потребителю); используется для описания компонентов "производство", "логистика"
ERP (Enterprise Resource Planning)	автоматизирование и оптимизация  внутренних бизнес-процессов (т.н. back-office), планирование как материальных, так и финансовых ресурсов в масштабе предприятия, в частности: приём заказов, планирование производства, поставки, само производство, доставка и администрирование; используется для описания компонентов "производство", "логистика", "финансы"
Технология orgware	построение иерархии управления компанией - перечень организационных звеньев, описание функций и их распределение  по звеньям; используется для описания компонента "структура"
Технология workflow	моделирование структуры бизнес-процессов, основанное на идее конвейера; используется для описания компонента "логистика" (кто, кому, в какие сроки поставил) на ряду с количественными характеристиками
Структуризатор	сбор, обработка и анализ больших  массивов разноплановой информации в соответствии со стратегией предприятия (данные, сроки, регионы с привязкой  к конкретным продуктам); используется для описания компонента "маркетинг"
Бенчмаркинг (Benchmarking)	система учета информации о конкурентах
Маркетинг отношений (CRM - Customer Relations Management)	система учета и управления взаимоотношениями  с потребителями
Управление цепочками поставок (SCM - Supply Chain Management)	система учета и управления взаимоотношениями  с поставщиками
CSRP (Customer Synchronized Resourсe Planning)	планирование ресурсов в зависимости  от потребностей рынка. Процесс управления предприятием включает маркетинг отношений (CRM), что дает возможность интегрировать взаимоотношения "потребитель-предприятие" во внутренние бизнес-процессы предприятия. Планирование деятельности предприятия начинается не с анализа возможностей предприятия производить товары или услуги, а с изучения потребностей рынка в них. Иными словами, этапы производственной деятельности (проектирование будущего изделия, гарантийное и сервисное обслуживание) должны планироваться с учетом специфических требований заказчика.
ERP II - Enterprise Resource and Relationship Processing	управление внутренними ресурсами  и внешними связями предприятия (совмещает ERP, CRM, SCM)
PQC - poor-quality cost	"затраты на неудовлетворительное  качество"