Применение системы контроллинга на предприятии

     Поддержка процесса планирования заключается в выполнении следующих задач контроллинга:

- формирование и развитие системы комплексного планирования;

- разработка методов планирования;

- определение необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения.

     Планирование в системе контроллинга осуществляется посредством подготовки бюджетов – детальных планов в денежном выражении для каждого подразделения предприятия, интегрированных в прогнозный баланс, отчет о прибылях и убытках и прогноз движения наличности. Основой построения бюджетов могут являться обоснованные нормативы.

     Система контроллинга информационно поддерживает разработку базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д), координирует отдельные планы по времени и содержанию, проверяет составленные планы на полноту и реализуемость и позволяет составить единый оперативный (годовой) план предприятия. В рамках системы контроллинга определяется, как и когда следует планировать, а также оценивается возможность реализации запланированных действий, служба контроллинга не определяет что планировать, а советует как и когда планировать и оценивает возможность реализации запланированных мероприятий. Ответственность за реализацию планов остается в компетенции линейных руководителей.

     Контроль за реализацией планов предполагает разработку методов ведения контроля, определение места его проведения и объем. На основании плановых документов разрабатываются контрольные документы, в которых фиксируются сроки проведения контроля и содержание контрольных операций. Для этого заранее определяются допустимые отклонения контрольных величин в соответствии с контрольными документами проводится сопоставление фактических и плановых характеристик и выявляется степень достижения поставленной цели. Далее проводится анализ отклонений с выяснением причин их появления. По результатам анализа вырабатываются предложения по уменьшению отклонений. При этом концепция контроллинга исходит из того, что наибольший эффект при контроле за отклонениями достигается непосредственно во время их возникновения.

     При обеспечении руководства аналитической информацией в задачи контроллинга входит разработка архитектуры информационной системы, стандартизация информационных каналов и носителей, и выбор методов обработки информации. Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку и предоставление руководству существенной для принятия управленческих решений информации. Анализ возникающих отклонений позволяет своевременно выявлять их причины и соответствующим образом реагировать, принимая адекватные управленческие решения. [5]

     Исходя из выше сказанного, контроллинг обеспечивает ликвидацию узких мест в деятельности предприятия и ориентирован в будущее в соответствии с поставленными стратегическими целями предприятия. При таком понимании контроллинга он задействован на всех стадиях управленческого процесса, конечной целью которого является обеспечение конкурентоспособности и прибыльности предприятия.

 

 

     1.2 Оперативный и стратегический контроллинг

 

      Контроллинг является одним из основных элементов, формирующих систему управления предприятием. При этом современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). А значит, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта (подсистемы): стратегический и оперативный.

     В большинстве литературных источников, посвященных вопросам стратегического и оперативного контроллинга, очень лаконично определяется сущность каждого из рассматриваемых аспектов контроллинга:

- "Делать правильное дело" - стратегический контроллинг;

- "Делать дело правильно" - оперативный контроллинг.

Рисунок 1.1 Разграничение стратегического и оперативного контроллинга

Примечание – Источник: [6]

     Таким образом, можно утверждать, что стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.

     Использование методологии стратегического и оперативного контроллинга в качестве инструмента поддержки деятельности менеджеров может существенно повысить эффективность функционирования системы управления организацией (предприятием).

    В организациях, различающих и признающих важность как оперативного, так и стратегического менеджмента, как правило, выделяют в самостоятельные организационные единицы подразделения оперативного и стратегического контроллинга.

     В рамках стратегического планирования руководство предприятия определяет цели на долгосрочную перспективу. Для этого рассчитываются общие показатели деятельности на срок не менее четырех лет. Оперативный контроллинг решает краткосрочные и средне-срочные задачи, реализация которых планируется в течение одного хозяйственного года.

     В рамках стратегического контроллинга принимаются решения:

- о внедрении  новых продуктов;

- о выходе  на новые рынки;

- о создании новых каналов продаж.

    Задачами оперативного контроллинга является разработка мер, например, по увеличению прибыли или снижению издержек. [7]

     Сравнительная характеристика данных видов контроллинга представлена в таблице 1.1

Таблица 1.1 Сравнительная характеристика оперативного и стратегического контроллинга

Признак	Оперативный	Стратегический
Ориентация	В основном внутренняя среда предприятия.	Внешняя и внутренняя среда предприятия.
Цель	Обеспечение прибыльности и ликвидности  предприятия путем выявления  причинно-следственных связей при сопоставлении  выручки от реализации и затрат.	Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики, недопущение  возникновения банкротства. Направленность на потенциал успеха.
Задачи	- Руководство при планировании  и разработке бюджетов (текущее  и оперативное планирование) - Определение узких и поиск  слабых мест для тактического  управления - Определение всей совокупности  подконтрольных показателей в  соответствии с установленными  текущими целями  - Сравнение плановых и фактических  показателей подконтрольных результатов  и затрат с целью выявления  причин, виновников и последствий  отклонений  - Анализ влияния отклонений  на выполнение текущих планов  - Мотивация и создание систем  информации для принятия текущих  управленческих решений	- Участие в установлении количественных  и качественных целей предприятия  - Ответственность за стратегическое  планирование  - Разработка альтернативных стратегий  -  Определение критериев внешних  и внутренних условий, лежащих  в основе стратегических планов  -  Определение узких и поиск  слабых мест  - Определение основных подконтрольных  показателей в соответствии с  установленными стратегическими  целями  -  Сравнение плановых и фактических  значений подконтрольных показателей  с целью выявления причин, виновников  и последствий данных отклонений  - Анализ влияния отклонений  на выполнение стратегических  планов  - Анализ экономической эффективности  (особенно инноваций и инвестиций)

    

Примечание  – Источник: [6]

     Сущность оперативного контроллинга заключается в формировании средств и методов эффективного управления текущими целями предприятия, которые могут быть определены как прибыльность и ликвидность. Оперативный контроллинг изучает главным образом «узкие места» результатов деятельности в краткосрочном периоде. Он вырабатывает план действий на ближайшую перспективу (месяц, год).

     Сущность стратегического контроллинга заключается в обеспечении выживаемости предприятия, его ориентации на потенциал успеха, который может быть охарактеризован как шансы и риски. Задачи оперативного контроллинга включают анализ слабых сторон предприятия, политики учета затрат и определения финансовых результатов, расчет эффективности производства и сбыта методом сумм покрытия. Стратегический контроллинг ориентирован на выработку философии предприятия, на мониторинг «узких мест» экономического роста вне какого-либо определенного периода времени. Он определяет стратегию предприятия на длительную перспективу (3–5 лет), когда должны решаться следующие задачи: стратегический анализ планируемых на будущее и фактических (уже достигнутых) показателей как сопоставление желаемого и возможного, качественная и количественная формулировка стратегический целей, анализ рисков, определение концепции экономического роста предприятия и т.п.

     На практике существует тесная взаимосвязь между оперативным и стратегическим контроллингом. При стратегической постановке вопроса всегда доминирует вопрос оперативной осуществимости и наоборот − оперативные проблемы доходности могут быть не идейными при пренебрежении стратегической постановкой вопроса. Эта взаимосвязь всегда носит фундаментальный характер.

     Итак, основное назначение контроллинга заключается в ориентации системы управления предприятием на достижение поставленных целей. Контроллинг при этом является сложной конструкцией, объединяющей в себе различные элементы функций управления и использующий их в решении задач оперативного и стратегического характера. Вследствие этого, контроллинг обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем. [6]

 

     1.3  Основные концептуальные подходы  к контроллингу

 

     В Европу контроллинг пришел из США в послевоенный период в рамках американской экономической экспансии, и в современном понимании, как концепция управления, получил наибольшее развитие в Германии. Последующее развитие контроллинга носило двойной характер, что проявилось в становлении двух независимых направлений контроллинга: англо-саксонского (американского) и европейского (немецкого). Между этими подходами существуют отличия не только концептуального, но и терминологического характера — в англо-саксонской практике применяется понятие «управленческий учет» (management accounting), а «контроллинг» практически не применяется, хотя специалистов, в чьи должностные обязанности входит ведение управленческого учета, называют контроллерами.

     В немецко-язычной экономической литературе определенный подход к контроллингу начал формироваться с середины 50-х годов. В то же время в ряде источников уточнялось, что еще до указанного периода экономические службы немецких предприятий уже использовали концепцию контроллинга. Как правило, в качестве примеров указывались отдельные задания, которые сегодня принято считать заданиями контроллинга. И все же преобладающей является точка зрения, согласно которой концепция контроллинга, как совокупность целей, заданий, инструментов, субъектов и организации, пришла в Германию из США.

     Разработка идеи контроллинга основывалась на практике его применения в дочерних финансовых учреждениях американских корпораций. В первые годы к контроллингу немцы относились критически. В немалой степени это было связано с его неправильным пониманием или неточной интерпретацией. В частности, контроллинг отождествляли с контролем, а полномочия контролера преувеличивались и расценивались как угроза для менеджеров. Со временем, апробировав на практике идеи контроллинга, его стали воспринимать положительно, и возобладала мысль о возможности и необходимости перенесения этих идей в практику хозяйственных отношений Германии. [7]

     Под концепцией контроллинга следует понимать совокупность суждений о его функциональном разграничении, институциональном оформлении и инструментальной вооруженности в контексте целей предприятия, релевантных контроллингу, и целей контроллинга, вытекающих из целей предприятия. Можно выделить три группы концепций контроллинга, которые связаны с его функциональным обоснованием и институциональным представлением:

-концепции, ориентированные на бухгалтерский учет;

-концепции, ориентированные на информацию;

-концепции, ориентированные на координацию.

     О концепциях с ориентацией на учет можно говорить в тех случаях, когда преследуются информационные цели, которые могут быть реализованы в первую очередь с помощью данных бухгалтерского учета. Внимание при этом концентрируется на показателях успеха в денежном выражении. Речь идет прежде всего об обеспечении прибыли всего предприятия, несмотря на различия в целях хозяйственных областей и отдельных сотрудников.

     Этот подход может быть охарактеризован как ориентированный на прибыль или ограниченно ориентированный на информацию, т.к. основывается только на данных бухгалтерского учета. Базирующийся на учете контроллинг охватывает релевантные состоянию дел данные в денежном выражении. Эта количественность задается преимущественно в оперативных связях. Поэтому контроллинг с данной точки зрения относится прежде всего к оперативному уровню и лишь отчасти – к стратегическому, когда речь заходит о потенциале успеха. Д. Шнейдер вообще предлагает ограничить контроллинг вспомогательными контрольными и координационными задачами на базе данных бухучета. Однако ограничение его чисто денежными показателями представляется слишком узким подходом. [4 с. 15-19]