Применение системы контроллинга на предприятии

     Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия.

     Поскольку основная функция контроллинга на предприятии – анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.

    Следует понимать, что полноценное функционирование службы контроллинга тесно увязано с оптимизацией информационных потоков на предприятии, а, следовательно, с автоматизацией финансово-хозяйственной деятельности предприятия и использованием современных информационных технологий. [7]

     При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:

1. Служба  контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.

2. Служба  контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

3. Служба  контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга.

4. Служба  контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

5. Служба  контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.

     Построение службы контроллинга зависит от организационной структуры предприятия, вида деятельности (работ, услуг), а главное от желания руководителя, то есть, что хочет получать от работы службы контроллинга руководитель, какое место он отводит данной службе на предприятии.

     В состав службы контроллинга может входить два, три человека, десять, двадцать, а может представлять собой отдельные независимые службы, которые функционируют независимо друг от друга, но подчиняются главной службе контроллинга (главному контроллеру).[8]

     На организационную структуру предприятия воздействует большое количество внутренних и внешних факторов, что на практике объективно ведет к формированию различных вариаций институциализации контроллинга. Следует выделять две основные группы факторов влияния:

- внешние  факторы (экономическая ситуация  на рынках труда, капитала, снабжения  и сбыта, уровень конкуренции,  технологический прогресс);

- внутренние  факторы (величина предприятия, ассортимент, технологические возможности, уровень автоматизации, квалификация управляющего персонала, хозяйственно-правовая форма, форма собственности).

    Немецкий опыт развития системы контроллинга на предприятиях свидетельствует, что важнейшими факторами влияния на организацию контроллинга являются величина предприятия и динамика внешнего окружения. Связь между размером предприятия и организацией на нем контроллинга в виде обособленной службы или отдельной штатной единицы (контроллера) является прямой и ее наглядно можно проиллюстрировать результатами исследований, проведенных в Германии и отраженными в таблице 2.1

 

Таблица 1.2 Зависимость между размером предприятия и наличием в нем контроллинговой службы (контроллера)

Число занятых на предприятии, чел	Количество предприятий	Количество предприятий, имеющих  отдел или должность контроллера	% предприятий, имеющих отдел или  должность контроллера
до 199	99	53	53,5
200 - 499	88	64	72,7
500 - 999	35	31	88,6
1000 - 4999	43	36	83,7
5000 - 10000	12	11	91,7
10000 - 50000	17	16	94,1
свыше 50000	6	6	100
Итого	300

 

Примечание  – Источник: [9, с.96]

     Выявленную зависимость можно объяснить тем, что на малых предприятиях межфункциональные связи намного более просты и тесны, чем на средних и на крупных предприятиях. У малых предприятий отсутствует необходимость в специальной координирующей деятельности, а функции контроллинга выполняет сам руководитель фирмы, т.е. менеджер, либо они возложены на бухгалтерию. В то же время на средних и крупных предприятиях вводятся отдельные должности контроллеров или создаются специальные службы контроллинга с широким кругом задач по поддержке (рационализации) принятия обоснованных управленческих решений.

     В свою очередь, фактор "динамика окружающей среды" оказывает также достаточно активное влияние на процесс организации службы контроллинга. В условиях стабильной окружающей среды задачи контроллера упрощаются и сводятся, по сути, к рутинным действиям регистратора и счетовода. В противоположной ситуации, т.е. в условиях высокой динамичности внешней среды, обострения конкуренции на рынках ресурсов и сбыта контроллер на предприятии приобретает бoльшую роль уже в качестве инноватора решения различных управленческих проблем, что влечет за собой рост потребности в организации службы контроллинга.

     Необходимо отметить, что вопрос о том, должны ли функции контроллинга выполняться отдельным специализированным отделом или они могут делегироваться уже существующим финансово-экономическим службам предприятия является до сих пор дискуссионным. Наиболее спорным является возможность разделения функций контроллинга между уже имеющимися структурными подразделениями на среднем предприятии. Каковы возможные положительные и отрицательные последствия у такой ситуации (пока именно она и превалирует в Беларуси)?

     Положительная сторона вопроса, на мой взгляд, характеризуется экономией средств и трудозатрат, которые были бы направлены на процесс институализаци контроллинга. Причем такое преимущество рассматриваемого варианта будет скорее являться лишь отражением трудностей, с которыми приходится сталкиваться средним предприятиям при внедрении контроллинга: нехваткой на это дополнительных финансовых ресурсов, отсутствием грамотной постановки задачи по внедрению, отсутствием должного уровня информационного обеспечения в компании.

     В свою очередь, отрицательными последствиями при внедрении контроллинга без его институциализации будут являться следующие моменты:

     1) новые обязанности, получаемые уже существующими службами предприятия, будут восприниматься ими как "дополнительные" и, следовательно, второстепенными по отношению к прямым профессиональным обязанностям работников этих служб. Что автоматически приведет к "выхолащиванию" контроллинга;

     2) в рассматриваемой ситуации информационный обмен между различными подразделениями предприятия по поводу выполнения функций контроллинга или не будет происходить, или будет крайне незначителен. Соответствующие подразделения будут продолжать работать, используя традиционные схемы получения и обработки информации. К тому же, принцип контроллинга о целенаправленной поддержке руководства путем координации деятельности различных подразделений окажется невыполнимым;

     3) раздробленность функций контроллинга между различными службами приведет к тому, что работники не смогут видеть выводов, к которым приходят другие подразделения. А в общую картину эти разрозненные данные будут складываться лишь на самом высшем уровне руководства да и то, возможно, подобно мозаике, что автоматически требует специальной подготовки руководителя(ей) в области контроллинга. [10]

     Основываясь на вышеизложенных рассуждениях, мы приходим к выводу о целесообразности создания на предприятиях специальных отделов контроллинга или штатных должностей контроллеров, что позволит наиболее эффективно организовать практическую реализацию функций контроллинга.

     Создание специализированной службы контроллинга обязательно для крупных отечественных предприятий, выпускающих большой ассортимент продукции и конкурирующих не только на внутреннем, но и на внешних рынках сбыта. Практика производственных, сельскохозяйственных, торговых компаний и банков России и Украины свидетельствует о повышении эффективности деятельности этих компаний после начала использования контроллинга и создания в их организационной структуре соответствующих служб.

     Институциализация контроллинга имеет следующие положительные аспекты:

- концентрация  разнообразной экономической информации  в одном специализированном отделе  позволяет оперативно информировать  руководство предприятия;

- во всех  подразделениях вводятся единые  правила планирования, учета, контроля  и применяются унифицированные  формы предоставления информации;

- координация  различных планов и процесса  их выполнения ориентируется  на единую конечную цель всего  предприятия, что позволяет предварительно  проверить их реальность и  гарантировать рациональность целедостижения;

- в конечном  счете, непосредственно на службу  контроллинга возлагается ответственность за достижение ключевых результатов деятельности компании (зачастую выраженных в монетарных показателях), что стимулирует данный специализированный отдел к постоянному мониторингу целедостижения по всем параметрам производственной и финансово-экономической деятельности на предприятии.

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2

КОНТРОЛЛИНГ НА ПРИМЕРЕ СОЛИГОРСКОГО ХЛЕБОЗАВОДА

     2.1 Характеристика предприятия

 

     Солигорский хлебозавод является обособленным подразделением Республиканского унитарного предприятия «Борисовхлебпром», которое является правопреемником Борисовского производственного объединения «Борисовхлебпром».

     Учредителем унитарного предприятия является Комитет по хлебопродуктам при Министерстве сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь. Солигорский хлебозавод не имеет статус юридического лица, является филиалом коммерческой организации РУП «Борисовхлебпром», наделено принадлежащим РУП «Борисовхлебпром» на праве хозяйственного ведения имуществом, может от его имени приобретать и осуществлять и имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, в порядке и пределах устанавливаемых Положением о филиале Республиканского производственного унитарного предприятия «Борисовхлебпром»  Солигорский хлебозавод.

     В 1961 году коллектив Солигорского хлебозавода был небольшим – всего 76 человек. В сутки выпекалось 7,7 тонны хлеба в двух печах мощностью 5 и 12 тонн. В 1961 году предприятие выпустило всего 2 816 тонн хлебобулочных изделий. Реконструкция Солигорского хлебозавода, проведенная в 1965 году, позволила механизировать основные технологические процессы. Выпуск хлебобулочных изделий увеличился до 35 тонн в сутки, а открывшийся кондитерский цех ежесуточно выпускал 50 кг своих изделий. На хлебозаводе постепенно происходили заметные перемены: совершенствовались технологические процессы, реконструировались конвейеры, производилась замена печей на более мощные. Уже к 1993 году по сравнению с 1960-м выпуск хлебобулочных изделий увеличился более чем в 5,5 раза. Ассортимент выпускаемой продукции насчитывал 45 наименований.

     В последние годы на Солигорском хлебозаводе полным ходом идет техническое перевооружение, на которое предприятие затрачивает немалые средства. Так, например, в 2006 году произведено техническое переоборудование линии по производству формовых хлебов, заменена тестомешалка, установлены новые дозаторы муки и жидких компонентов. В 2007-м заменено оборудование по производству подовых хлебов. Год спустя полностью переоснащена линия по производству булочных изделий, установлены новая печь, аппарат для выпуска пончиков, автоматическая хлеборезка. В 2009 году на предприятии заменена печь по производству подовых хлебов. Тогда же был расширен участок по производству кондитерских изделий с увеличением производственных площадей на 70 кв. метров. В 2010 году планируется его полное техническое перевооружение, на что затрачено около миллиарда рублей.

     Взятый коллективом курс на модернизацию предприятия остается неизменным. В перспективе – замена печи по выпуску формовых хлебов, установка новой автоматизированной раскаточной машины для слоеных кондитерских изделий, новый конвейер для линии по выпеканию батонов. Техническое перевооружение коснется и склада бестарного хранения муки.