Применение системы контроллинга на предприятии

    Более широкую перспективу открывают концепции с ориентацией на информацию. Они выходят за рамки подхода, ориентированного на бухгалтерский учет, и охватывают всю целевую систему предприятия, включая не только денежные величины. Это расширяет релевантную базу контроллинга; наряду с бухгалтерской используется количественная и качественная информация, причем ее источником являются непосредственно хозяйственные области предприятия.

     Главная задача контроллинга здесь видится в координации получения и подготовки информации с потребностями в ней. Т. Рейхманн подчеркивает важность поддержки управления и считает основной задачей контроллинга обеспечение руководства компании информацией для принятия решений. В соответствии с интерпретацией П. Прайсслера контроллинг – это выходящий за рамки одной функции управленческий инструмент, который поддерживает внутрифирменный процесс управления и принятия решений с помощью целенаправленного подбора и обработки информации. [5, с.353]

     Концепции с ориентацией на координацию базируются на различии между системой управления и системой исполнения. Первичная координация исполнения управленческих решений является задачей самой системы управления. Вторичная координация внутри управленческой системы, разбиваемой на ряд подсистем, относится к контроллингу. В отношении объема его координационной задачи различаются две группы концепций – с ориентацией на планирование и контроль и ориентацией на управленческую систему в целом.

     Ориентированные на планирование и контроль концепции нацелены на координацию планирования, контроля и информационного обеспечения, но характеризуются более широким спектром задач, чем подходы с информационной ориентацией. П. Хорват, основоположник и главный представитель этого направления, понимает контроллинг как подсистему управления, которая координирует подсистемы планирования, контроля и информационного обеспечения, поддерживая тем самым системообразующую и системоувязывающую координацию. Под системообразующей координацией он имеет в виду создание системных и процессных структур, которые способствуют согласованию задач, а под системоувязывающей координацией – координационную деятельность, которая осуществляется в рамках заданной системной структуры для решений и заключается в сохранении и адаптации информационных связей между подсистемами.

     С осознанием того, что координационные проблемы могут возникнуть внутри всех и между всеми подсистемами управленческой системы, координационная задача контроллинга была расширена, в результате чего появились концепции с ориентацией на общеуправленческую систему. По мнению Х.-У. Кюппера, Ю. Вебера и А. Цюнда, функция контроллинга состоит, по сути, в координации всей управленческой системы для обеспечения целенаправленного руководства предприятием.[5, с.24-28]

    Таким  образом, систематизируя сведения  о генезисе контроллинга, можно утверждать следующее. Контроллинг на современном этапе понимается как практическая концепция, в которой доминирует логика системного мышления. 

 

 

     1.4 Инструменты контроллинга

 

     Система контроллинга включает в себя процесс планирования, предполагающего как выбор целей, так и определение наиболее эффективных средств их достижения. Результатом планирования является разработка бюджета предприятия.

     Бюджет представляет собой количественное выражение плана предприятия и находит свое отражение в прогнозе основных финансовых отчетов предприятия на момент окончания рассматриваемого при планировании периода (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств).

     В рамках системы бюджетного контроля сопоставляется реальный уровень показателей с плановым. Для конкретных видов показателей бюджета устанавливаются обоснованные верхний и нижний пределы, что дает дополнительные аналитические возможности.

     Бюджетный процесс используется для достижения следующих целей:

- планирования, контроля и оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия за определенный период;

- координации деятельности различных подразделений предприятия;

- оптимизации затрат и прибыли;- определения потребностей в денежных ресурсах и оптимизации финансовых потоков.

     Составление бюджета предопределяет планирование руководством будущих операций предприятия с учетом возможных изменений деятельности и выработкой необходимых мер реагирования на изменения условий хозяйственной деятельности. Бюджетирование заставляет предвидеть проблемы до того, как они возникнут, и позволяет свести к минимуму вероятность поспешных решений.

      Эффективность такого инструмента, как бюджетирование, проявляется в возможности задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих руководителей и на основе анализа отклонений исследовать результаты их работы и качество планирования.

     Качественно составленный бюджет помогает координировать различные виды деятельности предприятия и обеспечивает согласованность действий всех подразделений.

    Наибольшее внимание при разработке бюджетов уделяется прогнозированию выручки от реализации и прибыли.

     Одним из самых распространенных и эффективных инструментов контроллинга является использование сумм покрытия.

     Сумма покрытия – экономический показатель, представляющий собой разницу между выручкой от реализации продукции (ценой реализации) и прямыми (переменными, предельными, производственными) затратами.

    Такое достаточно широкое определение наиболее соответствует целям финансового менеджмента, поскольку предполагает наиболее целесообразную альтернативу при организации и проведении аналитических расчетов.

    Сумма покрытия выступает промежуточным показателем при определении конечного финансового результата, для установления которого необходимо вычесть еще постоянные расходы, которые в свою очередь могут быть структурированы исходя из информационных потребностей.

    Таким образом, использование метода сумм покрытия в первую очередь предполагает разделение затрат на переменные (пропорциональные уровню деловой активности – производства, реализации и т. п.) и постоянные.

    Метод сумм покрытия имеет свои очевидные преимущества, т.к.:

- позволяет узнать изменение переменных затрат при изменении объемов производства в количественном выражении и в то же время установить для каждого изделия (их группы) именно ему присущий финансовый результат (удельная сумма покрытия брутто в пересчете на одно изделие). Это дает предприятию возможность осуществлять эффективную ценовую политику, определяя нижнюю и верхнюю границы цены, формируя адекватную систему скидок;

- появляется реальная возможность управления производственной программой путем сравнения прибыльности отдельных продуктов, обоснования решений о целесообразности включения новых продуктов в производственную программу. До тех пор пока продажи определенной продукции обеспечивают положительную сумму покрытия затрат, такие изделия вносят свой вклад в покрытие общих постоянных затрат. В итоге конечные финансовые показатели предприятия являются положительными;

- появляется возможность оценить влияние постоянных затрат на конечный результат работы предприятия. Учитывая то, что в настоящее время доля общехозяйственных расходов (постоянных затрат) на многих предприятиях имеет значительный удельный вес, анализ влияния этих затрат на прибыль с точки зрения суммы покрытия позволит менеджеру критически оценить состав затрат предприятия с целью их оптимизации.

    Кроме этого, метод расчета сумм покрытия в отличие от расчета полной себестоимости, используемого в настоящее время на большинстве отечественных предприятий, позволяет избежать возникновения искусственной зависимости, возникающей при распределении постоянных затрат в соответствии с базой распределения, и, как следствие этого, искажения себестоимости.

    Метод сумм покрытия является эффективным инструментом управления прибылью и мониторинга прибыльности отдельных потребителей, заказов, каналов и рынков сбыта.

      Для мониторинга и управления процессами, проходящими через несколько подразделений предприятия, целесообразно использовать в оперативном контуре контроллинговой системы процессно-операционное калькулирование.

     Процессно-операционное калькулирование – метод расчета себестоимости продукции, в основе которого лежат бизнес-функции и задействованные при их осуществлении ресурсы.

     К сожалению, на сегодняшний день данный метод еще не получил широкого распространения на отечественных предприятиях, поскольку отсутствовала методика его внедрения и использования в рамках единого контура финансового управления.

     Однако в его использовании заинтересованы многие хозяйствующие субъекты, поскольку процессно-операционное калькулирование имеет ряд преимуществ:

- позволяет определять и анализировать себестоимость бизнес-процессов на предприятии, а также различные функциональные затраты;

- дает возможность в целях получения информации для принятия управленческих решений распределять накладные расходы в тесной зависимости с реальным использованием ресурсов в рамках бизнесс-процессов.

    Основные методологические условия процессно-операционного калькулирования:

- затраты предприятия вызваны его деятельностью;

- продукция создает спрос на виды деятельности;

- затраты относятся на продукты в соответствии с потребностью продукта в тех или иных видах деятельности.

     Расчеты, осуществленные по методике процессно-операционного калькулирования, обеспечивают действенный механизм управления затратами, поскольку показывают четкую взаимосвязь объемов затрат с причинами их возникновения. Такой подход дает возможность осуществлять контроль затрат через контроль деятельности, их вызывающей.

     В целях создания информационной базы для планирования, бюджетирования и контроля затрат, достижения прозрачности их возникновения и финансовых результатов в системе контроллинга целесообразно производить расчет затрат по местам возникновения и центрам ответственности.

     Центр ответственности представляет собой подразделение внутри предприятия, возглавляемое конкретным лицом, принимающим управленческие решения и несущим за них ответственность.

      Такая организация управления и учета дает возможность накапливать и анализировать информацию не только в целом по предприятию, но и по отдельным его сегментам. Исходной методологической предпосылкой при этом является представление о том, что вся деятельность предприятия заключается в балансировании доходов и расходов, места возникновения которых должны быть четко определены и закреплены за руководителем соответствующего уровня.

     Расчет затрат по центрам ответственности и местам их возникновения производится для донесения информации о деятельности подотчетных подразделений конкретным руководителям организации. Существенной характеристикой учета по центрам ответственности является то, что он акцентирует внимание не на товарах и услугах, а на подразделениях и предполагает отнесение на каждый центр только тех затрат, на которые руководитель может оказать влияние. В то же время на практике провести такое разграничение в некоторых случаях достаточно сложно, поскольку ответственность за определенную статью затрат может быть разделена (например, руководитель отдела снабжения отвечает за стоимость закупаемого сырья, а начальник производственного цеха – за количество использованного сырья).

      Для расчета затрат по центрам ответственности целесообразно использовать матрицу затрат, ряды которой – это центры ответственности, а столбцы представляют собой отдельные виды продукции. Таким образом, если информация суммируется по строкам, то она дает величину затрат по определенному центру ответственности, а суммирование значений по столбцам позволяет вычислить затраты на производство определенного вида продукции.

     Матрица затрат позволяет получить информацию о затратах в трех основных разрезах: место возникновения анализируемой статьи затрат, цель ее возникновения, вид используемого ресурса. [6]

    Описанные  выше инструменты контроллинга лишь часть из всего многообразия  инструментов. Их выбор зависит от профиля предприятия, производственного потенциала. Специфика контроллинга состоит в том, что он обеспечивает новое качество аналитической деятельности, интегрируя методы в единую систему. Качество контроллинга состоит в возможности перекрестного контроля результатов, полученных разными методами../Приложения А,Б/

 

 

     1.5 Институционализация контроллинга

 

 

     Для эффективной реализации системы контроллинга на предприятиях (в особенности на средних и крупных) должны создаваться соответствующие специализированные службы. Этот процесс именуется термином институциализация контроллинга.

    Исходные условия данного процесса на подавляющем большинстве отечественных предприятий, пока характеризуются отсутствием контроллинга как такового. Хотя в тоже время отдельные элементы контроллинга в ряде случаев осуществляются специалистами разных подразделений по их собственной инициативе. Однако системного характера эти процедуры не носят.

     Поэтому рассмотрим сущностный характер институциализации контроллинга, выражающийся в создании новых самостоятельных организационных структур с определенными функциями и задачами.