Подготовка и повышение квалификации персонала на предприятиях

Более глубокие знания по широкому кругу  вопросов в порядке повышения  квалификации можно получить на специальных  факультетах или курсах повышения  квалификации при высших учебных  заведениях, учебных центрах или  филиалах при крупных предприятиях, в отраслевых и межотраслевых  институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными  фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании и, как правило, оперативно откликающимися на нужды  предприятий и организаций.

Повышение квалификации руководителей  и специалистов будет более эффективным  при соблюдении принципа преемственности  обучения и последующего рационального  использования кадров с учетом приобретенных  ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении  своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения  квалификации, аттестации, должностных  перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается  коллективными договорами администрации  с работниками предприятия, а  сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе  планирования на предприятии.

Повышение квалификации (тренинг) -это  целенаправленное приобретение новых  знаний и навыков, изучение передового опыта. Именно профессиональное совершенствование  в соответствии с постоянно изменяющимися  условиями производственной деятельности представляет собой главное содержание повышения квалификации.

Повышение квалификации после  завершения профессионального обучения и определенного времени работы по профессии направлено на достижение двух целей:

- обеспечение приспособления профессиональной квалификации к новым тенденциям в техническом и профессиональном развитии путем проведения учебных мероприятий, сопровождающих трудовой процесс, преимущественно на самих предприятиях;

- подготовку профессиональной карьеры с переходом на более высокую ступень квалификации в качестве специалистов и руководящего персонала среднего звена (например, мастеров, техников,специалистов по практическим вопросам организации и экономики предприятия,специалистов различного профиля и т.д.) путем посещения курсов на предприятии,при учебном центре, обслуживающем множество предприятий, или в профессиональной школе.

Поэтому значение повышения  профессиональной квалификации возрастает. Отрезки времени, когда преобладает  учеба, сменяются отрезками времени  с преобладанием практического  применения, и наоборот. Работа и  учеба постоянно становятся все  более неотделимыми друг от друга. Профессиональное обучение, работа по профессии и  повышение квалификации всегда содержат оба элемента: элемент учебы и  элемент применения. При этом важно  отметить следующее:

1. Тренинг - это систематический  процесс изменения поведения  работника в целях наилучшего  достижения целей предприятия.

2. Формальная программа  тренинга -это попытка работодателя  предоставить своим работникам  возможность совершенствования  навыков работы, повышения квалификации  и знаний.

3. Обучение всему этому  есть деятельность, посредством  которой индивид повышает свои  умения, знания и возможности,  что отражается соответствующими  изменениями в его работе.

4. Цель обучения - повышение  мастерства. Двигательные навыки, умственные  навыки, навыки общения - суть  объекты различных тренинговых  программ.

Если цели формируются  и ставятся перед процессом повышения  квалификации, то на передний план выдвигаются  способности и навыки, которые  должны быть приобретены работающими. Эти цели разбиваются на несколько  этапов и наполняются конкретным содержанием, а затем трансформируются в так называемые учебные цели. Эти учебные цели оказывают влияние  на поведение, которое может быть проконтролировано.

В период интенсивных технологических  преобразований повышению квалификации отводится исключительное значение,обеспечивающее само существование предприятия. Однако этому процессу может противостоять готовность самих членов коллектива повышать свою квалификацию. К группам персонала, у которых данный процесс может не найти поддержки, относятся малоквалифицированные рабочие и представители старших возрастных групп.

Таким образом, исходная ситуация выглядит следующим образом: значительная потребность в повышении квалификации со стороны производства, с одной  стороны, а с другой - недостаточная  готовность отдельных членов коллектива осуществить это. Данная ситуация указывает  на то, что этот вопрос необходимо поднять  до уровня стимулов, которые способны побудить работников повышать свою квалификацию или изменить свое отношение к  этому вопросу.

2.3 Учебные центры на  предприятиях «Трансгаз», «Тойота», «МТС»

Учебный  центр  ООО  «Газпром  трансгаз  Томск» был  открыт в 2006 г.⁴, и изначально в нем предполагалось  вести подготовку  специалистов  по 16 рабочим специальностям, для чего было подготовлено 12 специально  оборудованных аудиторий.  Позже задачи  и функции Учебного  центра  расширились,  он  стал  центром не только обучения, но и развития персонала (от рабочих до  менеджеров  различных уровней управления).  Миссия  Учебного  центра – обучение  и личное развитие от рабочего до руководителя; стратегия – развитие  системы непрерывного  образования персонала Общества,  способствующего притоку высокообразованной  молодежи,  а также обеспечение развития  сотрудников компании,  обусловленного  возрастающими требованиями производства и качества труда. Для реализации  стратегической  цели  Учебному  центру  отводится одна из важнейших ролей: передать сотрудникам компании  тот корпоративный дух,  который формируется на  уровне  топ-менеджмента,  стать проводником этих идей.  За четыре года функционирования Учебного центра было проведено множество мероприятий:

1) организована «Школа  кадрового резерва», в занятиях  которой приняли участие около  60 руководителей  младшего  и   среднего  звена  со  всех  филиалов предприятия. Целью данной  программы является обучение  кадрового  резерва  методам   стратегического управления;

2)  проведение  семинара-совещания   главных  инженеров 14 филиалов  «Газпром трансгаз Томск». Интерес  вызвал тренинг «Управление стрессом»;

3)  проведение  семинара  диспетчеров  производственно-диспетчерских  служб;

4)  открытие  современного  учебного  полигона.  Его назначением   является  обучение  работников  практическим навыкам работы  как на существующих объектах  газотранспортной  системы,  так   и  на  объектах,  только внедряемых  в производство. Открытие учебного полигона  считается  новым  этапом  в  системе  профессионального образования работников компании;

5) проведение тренинга  «Разработка стратегии развития  филиала «Томскавтогаз» и др.

На  протяжении  последних  четырех  лет  компания организует  научно-практические  конференции  молодых специалистов, целью которых  является раскрытие талантов и поиск  новых возможностей развития компании (участники  конференции  ориентированы  на презентацию собственных проектов по тем или иным направлениям  деятельности  компании),  мотивация  сотрудников к саморазвитию и  самореализации (лучшие проекты не только подкрепляются материальными  и моральными поощрениями, но и грантами компании на обучение в аспирантуре  в вузах г. Томска). Традиционными  также  стали  общекорпоративные  конференции  с  привлечением  ученых  из  Томского политехнического  университета  и  Томского  государственного университета.

В  апреле 2008 г.  автор  настоящей  статьи  принял участие  в  семинаре  сотрудников  Управления  материально-техническим  снабжением (МТС),  организованном  для  специалистов  головного  управления  МТС  и  служб  МТС  филиалов.  Семинар  состоял  из  двух  частей:  общая  теоретическая  часть,  целью  которой  было знакомство с лучшими  мировыми практиками в области  логистики  и  управления  закупками;  вторая  часть проходила  в  форме  мастер-класса  и  была  направлена на развитие у  персонала таких компетенций, как  инициатива,  понимание  бизнеса,  внутренних  и  внешних процессов  компании, гибкость, решение проблем, планирование и организация, ориентация на команду.

В  заключение  необходимо  отметить,  что  в  ближайших  планах развития Учебного центра ООО  «Газпром  трансгаз  Томск»  разработка  и  реализация  концепции опережающего обучения, которая бы увязала стратегию  развития  компании,  личные  цели,  потребности и мотивацию сотрудников и общества в целом с использованием  передовых  технологий  обучения  и развития.

ОАО «Томскнефть» ВНК традиционно  уделяет большое внимание развитию персонала. Особенностью системы образовательной  политики Общества являются непрерывность  и планомерность. Общество начинает работать с молодёжью со школьной скамьи и продолжает развивать и  оценивать работников на протяжении всей работы в Обществе.

Именно такой системный  подход позволяет обеспечить приток высокообразованной, имеющей хорошую  профессиональную подготовку молодёжи и стимулировать постоянное развитие сотрудников Общества, независимо от занимаемой должности.

Затраты на обучение одного работника в 2011 году составили 17,5 тысячи рублей (обучение у внешних провайдеров). 5 058 человек за этот период прошли обучение и повысили свою квалификацию, из них  у внешних провайдеров - 1084 человека, в Учебном центре Общества - 3 686 человек  и 288 человек обучены внутренними  тренерами.

В Обществе существуют два  направления развития персонала: управленческое обучение и профессионально-техническое  обучение. Рисунок 1.

В целях планирования развития персонала в Обществе разработана  и постоянно совершенствуется система  комплексной оценки работников, ее методы и инструментарий. Оценка персонала  проводится в целях:

• рекрутинга,
• формирования кадрового резерва,
• кадровых перемещений и назначений,
• оценки профессиональных знаний работников,
• отбора и подготовки сотрудников к конференциям и корпоративным смотрам-конкурсам.

Системность при оценке персонала  позволяет выявить пробелы в  знаниях и навыках отдельного работника и составить как  индивидуальные планы развития, так  и план развития персонала в целом.

  Рисунок 1

ОАО «Томскнефть» ВНК имеет Учебный центр, оснащенный современными компьютерными классами, и учебный полигон с рабочими установками.

• Учебный центр осуществляет подготовку по 174 профессиям и 146 специальным курсам.
• В 2011 году в Учебном центре Общества было обучено 3686 человек, на их обучение Общество направило около 11,5 млн рублей.⁵

Основные направления деятельности Учебного центра ОАО «Томскнефть» ВНК:

• подготовка, переподготовка, обучение вторым профессиям и повышение квалификации рабочих и специалистов квалифицированному труду по профессиям и специальностям топливно-энергетического комплекса:
• «Добыча, подготовка и переработка нефти и газа»;
• «Бурение, ремонт скважин, спецтехника»;
• «Транспорт, грузоподъемные механизмы»;
• «Электротехника, теплотехника и газовое хозяйство»;
• «Промышленная безопасность»;
• «Охрана Труда»;
• «Компьютерные технологии».
• организация проведения семинаров, разработка и проведение деловых игр, бизнес-тренингов и специальных курсов для различных категорий слушателей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В заключение хотелось бы отметить, что на сегодняшний день в России сложилась система повышения  квалификации работников, состоящая  из трех видов: государственная система  обучения, негосударственные образовательные  учреждения и организации и организации, занимающиеся дополнительным обучением  работников, корпоративное и внутрифирменное  обучение. Каждый  из этих уровней  функционирует независимо друг от друга, но и не связан с остальной общей образовательной концепцией, целями и задачами, а также отличается формами проведения обучения.

Причем корпоративное  обучение в  независимом сегменте, практически не пересекается с существующей системой повышения квалификации. Крупные  корпорации, при создании своих подразделений  разрабатывают собственные программы  обучения работников, ориентированные  на конкретные производственные цели, в нашем случае это ОАО «ТрансГазТомск», которые не учитывают тот потенциал, который накоплен в российской системе  повышения квалификации, и ограничивается отдельными, зачастую фрагментарными разделами обучающих программ, в  большинстве заимствованных на Западе.

 В то же время  значительная часть программ, имеющих  направленность на внешнюю интеграцию, никак не может замыкаться  в рамках корпоративного обучения. Здесь необходима их взаимосвязь  со сложившимися в стране стандартами,  набором компетенций, выходящими  за пределы одной отрасли, учет  межотраслевых и общеэкономических  тенденций и т.д. Поэтому данное  направление обучения нуждается  в учете общих концептуальных  принципов повышения квалификации  персонала, принятых в стране. Это требует формирования корпоративных  обучающих программ не в узко  корпоративных рамках, а в прямой  взаимосвязи с государственной  концепцией дополнительного образования.

Проблема же состоит в  том, что в России сейчас не вырабатывается единая концепция развития и повышения  квалификации работников, как и не существует стратегия развития дополнительного образования. Логика тут простая: раз не существует единой системы повышения квалификации, финансируемой из одного источника, так и нет необходимости формировать какиие либо планы ее развития. Повышение квалификации стало разновидностью бизнеса.

Такая ситуация требует незамедлительного  вмешательства государственных  органов, регулирующих дополнительное образование в стране. И, прежде всего, необходим закон о дополнинтльном образовании, который бы определил  права и обязанности всех заинтересованных сторон государства, обучающих процесс  проведения и повышения квалификации и дополнительного образования.