Подготовка персонала

Содержание

 

 

Вариант  7

1. Профессиональный рост и подготовка резерва руководителей.
2. Формирование резерва на продвижение
3. Способы подготовки лиц к занятию руководящих должностей.
4. Процесс введение руководителей в должность
5. Профессиональная оценка руководителей. Контроль за их работой

 

Вариант 14

1. Факторы, оказывающие влияние на подготовку молодого специалиста.
2. Этапы деловой карьер. Цели карьеры.
3. Понятие личностных ресурсов.  Методы самооценки.

 

 

 

Вариант  7

Профессиональный  рост и подготовка резерва руководителей.

Успешная деятельность любого предприятия  зависит от умелого использования  кадров, эффективности управления ими. Эффективность управления кадрами  зависит от того насколько руководство  предприятия уделяет внимание профессиональному  росту сотрудников. Уровень профессионализма сотрудников предприятия на любом  этапе деятельности и в динамике можно определить при помощи мониторинга.

Мониторинг профессионального  роста сотрудников - это процесс  непрерывного научно обоснованного  диагностико-прогностического отслеживания изменений в профессиональной деятельности с целью включения результатов наблюдений в управление их профессиональным становлением. Цель мониторинга состоит не только в том, чтобы получить конкретную картину изменений, происходящих в процессе профессионального становления в определенный момент, но и проследить тенденции, предвидеть возможные пути управленческой деятельности, направленной на поддержку и развитие положительных тенденций.

Переход к новым формам рыночных отношений обусловил необходимость  поиска новых резервов и механизмов менеджмента, способных обеспечить такой уровень качества продукции  и услуг, который может полностью  удовлетворять запросы потребителей.

Одной из важнейших компонент системы  менеджмента качества является менеджмент персонала. Динамизм деятельности современных  предприятий, необходимость своевременного реагирования на изменения микро- и  макросреды, обеспечения высокой  конкурентоспособности продукции, эффективности организации производства, оптимизации использования производственных ресурсов требуют высокого профессионализма каждого сотрудника предприятия  и эффективного менеджмента персонала, где особая роль отводится системе  профессиональной подготовки и мотивации.

Для обеспечения высокого уровня и  постоянного совершенствования  профессиональных и личностных качеств  персонала необходимы: критерии, позволяющие  осуществить м и области деятельности конкретного работника; организация  эффективного взаимодействия с обучающими организациями; методика выбора оптимальных  затрат на подготовку с наибольшей отдачей, а также ряд других условий, которые обеспечат эффективное  функционирование системы непрерывной  профессиональной подготовки персонала.

Сегодня во многих акционерных обществах  создаются специальные системы  подбора, развития и перемещения  перспективных руководителей и  специалистов. Для кадровых служб  управление этой системой является стратегически  важной задачей. Не случайно высшие руководители должны принимать самое непосредственное участие в этом процессе. При этом предполагается решение трех задач.

1. Выявление работников предприятия,  имеющих потенциал для занятия  руководящих должностей;

2. Подготовка работников к работе  в руководящей должности;

3. Обеспечение планового замещения  освободившейся должности и утверждения  в ней нового работника.

Особое внимание следует уделять  подготовке специалистов для занятия  ключевых должностей - руководителей.

Кадровый резерв - это функциональные руководители и специалисты, обладающие способностью к управленческой деятельности, отвечающие требованиям, предъявляемым  должностью того или иного ранга, подвергшиеся отбору и прошедшие  систематическую целевую квалификационную подготовку.

Предприятия должны всегда иметь "резерв" кадров, из которых они предпочитают выбирать кандидатов на вакантные должности. Наем со стороны всегда сопряжен с  риском крупного просчета. Как бы скрупулезен  не был заочный анализ, он не позволяет, с той же уверенностью судить о  кандидате, как о работнике предприятия. Как правило, предельный возраст для выдвижения в резерв руководителя, установлен до 35 лет. Кандидатов иногда можно специально перемещать из одного подразделения в другое и даже в разные регионы. В результате повышается профессиональный опыт руководителя, растет понимание им конечных целей предприятия и взаимозависимости отдельных сфер хозяйственной деятельности.

 

Формирование  резерва на продвижение

Формирование резерва преследует цель отбора кандидатов, обладающих управленческими  способностями и пригодных для  обучения профессии руководителя. На стадии формирования резерва не принимаются  решения о назначении кандидата  на должность, а лишь решения о  необходимости его обучения профессии  руководителя.

Основные принципы и критерии формирования резерва руководителей

При изучении различных источников пополнения резерва кадров кадровым службам следует руководствоваться  следующими принципами:

проведение оценки работников в отдельных группах должностей и специальностей для выявления  лучших в данной группе по деловым  качествам, результатам труда;

оценка претендентов на должность  должна проводиться гласно, чтобы  до минимума свести возможность влияния  субъективных факторов.

Формирование резерва  представляет собой процесс выдвижения с помощью специально разработанных  форм и методов отбора наиболее перспективных  работников. Отбор кандидатов в резерв производится на основе необходимой  информации, при этом обеспечивается принцип соответствия кандидата на должности руководителя.

В применении этого принципа должны учитываться следующие условия:

комплексная оценка уровня квалификации, профессионализма и продуктивности деятельности работника;

оценка качества труда (пригодность  результатов труда к использованию, тщательность выполнения, надежность, рациональность, экономичность);

оценка деловых качеств;

оценка личностных качеств.

Принцип перспективности  кандидата соблюдается при отборе кандидатов в резерв, если учитываются:

требования к квалификации кандидата;

пригодность к руководящей  работе;

требования к образованию;

стаж работы в руководящей  должности;

состояние здоровья.

При отборе кандидатов в  резерв на конкретные должности надо учитывать не только общие требования, но еще и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д.

Для каждой профессии экспертами должен быть разработан перечень физиологических, социально-психологических, профессиональных и деловых качеств (паспорт рабочего места).

В списки кандидатов на вакантные  должности предприятий следует  включать не только наиболее подготовленных руководителей низшего звена, но и молодых перспективных специалистов с высоким потенциалом к продвижению, подготовка которых к управленческой должности может занять несколько  лет. Становясь своего рода "дублером", молодой специалист имеет возможность  досконально изучить свою будущую  должность. Среди молодых специалистов необходимо постоянно поддерживать дух соперничества за получение  более ответственной работы. Кадровым службам необходимо постоянно осуществлять оценку качеств претендентов: анализ поведения работника в разных производственных ситуациях, выявление качеств личности и их проявление в реальной практике работы.

Резерв управленческих кадров по уровню конкретизации и перечню  предъявляемых требований можно  классифицировать на потенциальный и окончательный. Каждый из последующих резервов для одной управленческой должности формируется на основании предыдущего в этом перечне.

Потенциальный резерв образуют все сотрудники, которые удовлетворяют  критериям потенциального резерва  и имеют возможности для дальнейшего  продвижения (см. табл.1). Опыт работы руководителем не требуется для зачисления в потенциальный резерв на должности бригадира, мастера, начальника бюро, сектора.

Формированию предварительного резерва предшествует создание потенциального резерва соответствующих должностей. В качестве критерия формирования предварительного резерва выступают требования к  уровню проявления профессиональных качеств  кандидатов в резерв.

Таблица 1

Критерии формирования потенциального резерва

Наименование управленческой должности	Показатели и их значение
	Возрастной интервал, лет		Общий минимальный стаж работы на предприятии, лет	Стаж управленческой работы, лет	Высшее образование
	Оптимальный	Допустимый
1. Начальник цеха (отдела)	25-35	23 - 40	3 - 5	Не менее 2	Техническое или экономическое
2.
3.

 

Предварительный резерв формируется  на основе потенциального с дополнением  его состава кандидатами, рекомендуемыми руководителями производства, цехов  и служб, отделов. Начальник цеха дополняет потенциальный резерв на должности руководителей внутри цеха, например: заместителей начальника цеха, начальника цеха, мастера. Включения  дополнительных кандидатур осуществляется на стадии утверждения списка потенциального резерва и списка экспертов, оценивающих  качества кандидатов.

Предварительный резерв создается  на основе принципа выборности. Это  означает, что зачисление в предварительный  резерв проводится по результатам экспертных оценок уровня профессиональных качеств  кандидатов в резерв (см. табл.2).

Таблица 2

Список предварительного резерва

Наименование подразделения

Должность, на которую формируется  резерв

Ф. И.О. сотрудника, зачисленного в резерв

Должность, занимаемая зачисленным в резерв

Средняя оценка по всем качествам

Среднее место

Предварительный резерв после  его утверждения соответствующими органами (Правлением, Советом директоров, руководителем акционерного общества) становится окончательным. Формирование резерва руководителей - начальников  производств, цехов и их заместителей, начальников участков, мастеров осуществляется по оценкам наиболее значимых для  их работы качеств.

Листы оценки качеств выдаются персонально каждому эксперту на группу оцениваемых им кандидатов в  резерв. Оценочные листы заполняются  в условиях, исключающих одновременную  оценку экспертами разных уровней (руководителями и подчиненными) в одном помещении  и общение с оцениваемым кандидатом. В "Оценочных листах" фамилия  и код экспертов не указываются.

Итогом второй стадии формирования списка резерва является корректировка  предварительного списка по результатам  оценки и сравнения кандидатов.

Работники, прошедшие вторую стадию отбора, подвергаются дополнительному  контролю для выявления способностей к руководящей работе с помощью  психологического тестирования и деловых  игр.

 

Способы подготовки лиц к занятию руководящих  должностей.

Подготовка к занятию руководящих должностей лиц, состоящих в резерве, осуществляется в соответствии со статусом, функциями и квалификационными требованиями, предъявляемыми к конкретной руководящей должности государственного органа (организации).

Подготовка преемников является особым видом профессионального  развития, поскольку носит целевой  характер (подготовка к занятию определенной должности), но в то же время может включать в себя развитие самых разнообразных качеств, навыков и умений (комплексная подготовка будущего руководителя). Для подготовки преемников могут использоваться любые средства профессионального развития, однако особый акцент делается на практическую работу в целевой руководящей должности: стажировка, временное замещение, ученичество.

Рекомендации  для развития (выдержка).

1. требуется  обратить особое внимание на  эффективность взаимодействия с  коллегами и руководителями. В  качестве средств развития этой  компетенции следует использовать  привлечение кандидата к работе  межфункциональных групп, взаимодействию с партнерами организации. В ноябре 1996 года принять участие в международной машиностроительной выставке. Руководителю проводить еженедельные информационные встречи с кандидатом;

2. для  улучшения коммуникационных навыков  прослушать курс "Деловая коммуникация" (апрель 1996), подготовить записку  генеральному директору о перспективах  развития машиностроительной отрасли.