Подготовка персонала

реализация  планов подготовки преемников требует  участия трех сторон - самого сотрудника, отдела человеческих ресурсов и высшего  руководства организации. Развитие предполагает прежде всего активное и позитивное участие самого преемника - без его мотивации и усилий самый совершенный план подготовки обречен на неудачу. Руководство организации должно хорошо представлять, что реализация плана требует от преемника значительных дополнительных (по сравнению с "нормальной" работой в должности) затрат времени, интеллектуальных и физических усилий, и сознательно мотивировать его на активное участие в программе развития. Как правило, наиболее сильным мотиватором является возможность занять в перспективе одну из ключевых должностей в компании, однако отделу человеческих ресурсов не следует забывать и о других интересах и потребностях сотрудника, особенно в случае, если компания не информирует преемников о включении в резерв. Потенциальными мотиваторами могут быть: желание совершенствоваться в занимаемой должности, интерес к приобретению новых знаний и навыков, участие в работе межфункциональных групп, расширение социальных контактов.

От руководства  организации, включая непосредственного  начальника преемника, также зависит  успех реализации плана развития. Во-первых, руководители распоряжаются  необходимыми для развития ресурсами  -принимают решения о назначении на должность, финансировании временного коллектива, выделении средств на изучение иностранного языка или криогенной химии. Во-вторых, они в значительной степени определяют, как распределяется время преемника и его приоритеты - работа в занимаемой должности или подготовка к новой. И, в-третьих, руководители оказывают непосредственное влияние на мотивацию преемника.

Роль  отдела человеческих ресурсов состоит прежде всего в осуществлении общего контроля за функционированием процесса подготовки преемников и привлечении внимания высших руководителей к этому стратегически важному для организации процессу. Часто под давлением текущих проблем руководители забывают о подготовке резерва, жертвуют планами развития своих подчиненных во имя достижения финансовых или производственных результатов текущего месяца, квартала, года. Задача специалистов по управлению персоналом заключается в том, чтобы не допустить этого, используя все доступные средства - убеждение (часто оказывается достаточно напоминания), официальное обращение к руководителю, обращение в высшие инстанции.

оценка  прогресса развития. Ежегодно (в  некоторых организациях чаще) руководитель организации совместно с директором по человеческим ресурсам (иногда с  участием некоторых других руководителей) проводит формальную оценку прогресса  каждого из преемников. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализации плана индивидуального  развития, а также оценка степени  готовности занять ключевую должность. Результатом оценки может стать  корректировка плана развития или  изменение состава резерва - неоправдавшие надежд сотрудники могут быть выведены из него.

назначение  на должность. В случае освобождения ключевой должности (естественно, заблаговременно  до ее фактического освобождения) руководство  организации проводит обсуждение готовности преемников и принимает решение  о назначении. В процессе подготовки решения принимают участие руководитель организации, директор по человеческим ресурсам, руководитель подразделения, в котором освобождается ключевая должность, другие высшие руководители и в, зависимости от ситуации, возможно, тот сотрудник, который в настоящее  время занимает освобождающуюся  должность. При определении готовности преемника учитываются результаты реализации плана развития, работа в занимаемой должности (аттестация), авторитет в организации (у руководителей, коллег и подчиненных), зрелость и  т.д. Хотя решение о готовности занять ключевую должность является кульминацией всего процесса подготовки преемника, до сих пор не существует "научных" методов, облегчающих принятие этого  решения. Знания людей, опыт, интуиция руководителей определяют его качество. В то же время осуществление постоянного  контроля за развитием преемников, регулярное обобщение информации об их достижениях и недостатках позволяет сделать это решение более обоснованным.

Процесс введение руководителей в должность

После назначения преемника на новую должность  начинается наиболее трудный период - период адаптации. В это время  работающий в новой должности  сотрудник остро нуждается в  помощи (информационной, организационной, моральной) со стороны руководителей, коллег и подчиненных. К сожалению, многие организации недооценивают  важность такой поддержки, в результате чего новоиспеченный руководитель может  потерять веру в собственные силы, интерес к должности и к  организации в целом. Достаточно широко используемым методом адаптации  является метод "спаривания", или "близнецов", при котором в  течение определенного времени  старый и новый руководитель работают совместно с целью передачи информации, методов работы и "маленьких секретов". Продолжительность такого двоевластия варьируется от нескольких недель до нескольких месяцев и более: известны случаи, когда преемник работал вместе с руководителем в течение полутора лет.

Практика  дает множество примеров как успехов, так и неудач при использовании данного метода. Безусловно, в каждом случае замены руководителя необходим период времени, в течение которого осуществляется передача информации бывшим руководителем новому. Однако чрезмерная продолжительность такого периода (особенно в случае ухода бывшего руководителя не по собственному желанию, несовпадения темпераментов и т.п.) может привести к возникновению конфликтной ситуации и парализовать работу возглавляемого дуэтом подразделения, а также отрицательно повлиять на способность к самостоятельной работе, сказаться на мотивации вчерашнего преемника и его авторитете в организации. Гораздо более эффективным методом адаптации является партнерство нового руководителя и его непосредственного начальника, когда в течение определенного периода (шести месяцев - одного года) руководитель уделяет особое внимание работе своего подчиненного, проводит регулярные встречи, оказывает непосредственную помощь в управлении подразделением.

За полтора  года до ухода на пенсию президента европейского отделения американской многонациональной компании его  преемник был назначен на специально созданную должность вице-президента. Работая в этой должности, он осуществлял  руководство одним из регионов, одновременно знакомясь со всеми аспектами  работы президента и выполняя его  специальные поручения. В результате смена руководства произошла  безболезненно, новый руководитель оказался полностью подготовленным для работы в должности.

Данный  подход позволяет новому сотруднику получать на регулярной основе квалифицированную  помощь, информацию, поддержку в  виде дополнительных ресурсов, покровительства, советов без ущерба для его авторитета и статуса в организации.

В период адаптации могут выявиться пробелы  в квалификации нового руководителя, не позволяющие эффективно выполнять  должностные обязанности. Организация  должна оперативно ликвидировать эти  пробелы, поскольку в противном  случае у руководителя может развиться  чувство неспособности работать в должности, стресс, а у его  подчиненных - недоверие и скептицизм.

Профессиональная  оценка руководителей. Контроль за их работой

Как мы знаем, целью планирования и подготовки резерва руководителей является повышение эффективности работы организации в долгосрочной перспективе. Поэтому основным критерием оценки эффективности этого процесса является успех организации, т. е. степень достижения стоящих перед ней целей. В то же время существует ряд специальных показателей, используемых для оценки результатов работы с резервом. Такими показателями являются, в частности:

1. эффективность  подготовки руководителей внутри  организации.

Этот  показатель рассчитывается как А, = В/С х 100\%, где В - число ключевых должностей, занятых сотрудниками из резерва, и С - число освободившихся в течение периода ключевых должностей.

Этот  показатель сравнивается с показателем  приема руководителей со стороны, рассчитывающимся как А2 = В/С х 100\%, где В - число ключевых должностей, занятых приглашенными со стороны специалистами, и С - число освободившихся в течение периода ключевых должностей или А2 =1-А1 ;

2. текучесть  резерва руководителей.

Этот  показатель рассчитывается как А3 = В/С х 100\%,

где В - число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течение периода, и С - общее число сотрудников в резерве;

3. средний  срок пребывания в резерве  до занятия ключевой

должности.

Этот  показатель рассчитывается как А = В/С х 100\%, где В - число (сумма) лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности для всех сотрудников, перешедших из резерва на ключевые должности в течение периода, и С - число этих сотрудников;

4. готовность  резерва.

Этот  показатель рассчитывается как А = В/С х 100\%, где В - число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должности в течение одного года, и С - общее число ключевых должностей.

Подготовка  преемников является эффективным средством  оптимизации использования персонала  организации, подбора и перемещения  руководящих кадров, обеспечения  преемственности руководства, а  на этой основе повышения эффективности  работы всей организации.

Американские  исследователи пришли к выводу, что  способность компании на протяжении длительного времени готовить будущих  руководителей, а не приглашать со стороны  сложившихся управленцев, является одним из важнейших условий ее процветания в долгосрочной перспективе. Так «Дженерал Электрик» с 1915 года постоянно опережала своего основного конкурента - компанию «Вестингауз» по росту курса акций и получаемого дохода. За этот период в «Дженерал Электрик» сменилось 7 президентов (исполнительных, директоров), причем, все они выросли внутри компании, в «Вестингаузе» - 13 руководителей, четверо из которых были приглашены со стороны.

Чтобы оказывать положительное влияние  на результаты всей организации, работа с резервом должна быть построена  на основе учета реальных потребностей и возможностей организации и, пожалуй, самое главное - иметь безусловную  поддержку руководства. В противном  случае возникают ситуации, аналогичные  той, что существовала в нашей  стране в недавнем прошлом, когда  практически никто из официальных  преемников не попадал на целевые  должности. Причина такой неэффективности  состояла прежде всего в том, что резерв формировался по одним критериям (формальным, как то: членство в КПСС, высшее образование, происхождение, участие в общественной работе), а назначение на должность проводилось по другим: профессиональная пригодность, опыт, умение руководить, инициативность и т.д.

Успешное решение кадровых задач в управлении во многом зависит  от того, насколько хорошо на предприятии  организована работа с резервом на выдвижение.

Для современного руководителя необходимы высший профессионализм, знание основ науки управления и экономическое  мышление, позволяющее видеть перспективу. Поэтому в целом работа по созданию резерва кадров на выдвижение предусматривает  планомерную и целенаправленную систему подготовки и проверки на практике будущих руководителей, осуществления  непрерывного отбора кандидатов на руководящие  должности, рост их деловых и профессиональных качеств.

Не существуют резервисты, пригодные для заполнения любой  вакансии. Каждого кандидата на выдвижения целесообразно готовить по возможности  на конкретную должность, требующую  не только данного уровня знаний, компетентности, квалификации, но и определенного  стиля работы. И это одна из важнейших  задач структуры управления человеческими  ресурсами предприятия.

Вариант 14

Факторы, оказывающие  влияние на подготовку молодого специалиста.

Молодые сотрудники с потенциалом - это люди, которые в перспективе  могут занять ключевые должности  в организации. На сегодняшний день существует множество определений  и еще больше названий этой категории: high-potentials, high-flyers, fast-track employees и т.д.; в русском языке начинает утверждаться термин "хай-по" от английского сокращения high-po (высокий потенциал).

Главным фактором, который влияет на подготовку молодого специалиста, является мотивация труда. Мотивация труда - побуждение к трудовой деятельности с целью достижения определенного результата. На мотивацию влияют ценности, взгляды человека, его мировоззрение, установки, предрассудки. Мотивация труда формируется еще до начала профессиональной деятельности путем усвоения норм трудовой морали и этики посредством личного участия в трудовой деятельности в рамках семьи и школы. В это время закладываются основы отношения к труду. Варианты отношения к труду можно классифицировать как: 
- положительное (или, в большинстве, нейтральное) отношение к труду, когда труд либо приносит удовлетворение, либо не приносит удовлетворения, но приемлем, выступает как вынужденная необходимость; 
- отрицательное - когда труд в тягость. 
Следовательно, мотивы, которые человек хотел бы реализовать посредством труда, разные: 
- стадность (групповая мораль); 
- самоутверждение; 
- самостоятельность; 
- надежность; 
- приобретение нового; 
- справедливость; 
- состязание. 
Если соотнести их с условиями труда, то мотивы будут следующие: 
- высокая зарплата (дает независимость); 
- стабильное обеспечение зарплатой и работой (надежность); 
- достижение высоких результатов труда, который приносит удовлетворение (самоутверждение); 
- карьерный рост (состязание). 
Наиболее благоприятно для организации, когда у ее сотрудников есть мотив самоутверждения или приобретения нового, когда на работу пришел устраиваться специалист с положительным отношением к труду. Но что делать, если у новичка нейтральное или отрицательное отношение к труду и мотивами к труду является либо только зарплата, либо карьера, либо стабильность? 
Можно оставить все как есть, т.е. не заниматься "перевоспитанием" опытного специалиста, ведь главное для организации - производительность его труда, и не важно, какими методами пользуется работник и что заставляет его работать. Даже если понятие "производительность труда" подразумевает не только качественное и количественное достижение какого-либо результата, одинакового для всех, а создание, изобретение, придумывание нового. Создание, изобретение, придумывание чего-то - это тоже результат, достижение которого определяет производительность труда. Для работника же главное - получение блага, а его трудовая деятельность - основное условие получения блага. 
В случае же с молодым специалистом у вас есть возможность влиять на его оценку своих трудовых способностей, от которой зависит уровень притязаний и место трудовых достижений в его иерархии мотивов. Поэтому, кроме методов стимулирования труда, будут полезны и личный пример, и образцы поведения, заданные корпоративной культурой. 
При стимулировании труда молодых специалистов применяются общие принципы мотивации труда в организации: 
1. Поощрение (наказание) следует обязательно за достижением конкретного результата. 
2. Поощрение (наказание) обязательно для всех, кто достиг определенного результата. 
3. Размер поощрения должен соответствовать результату (обычно в организациях один из разделов "Положения о персонале" посвящен мотивации труда: кого, когда, за что и в какой степени поощрять или наказывать). 
При этом виды стимулирования труда общепринятые: 
- материальное стимулирование: 
- заработная плата; 
- бонусы; 
- премии; 
- страхование; 
- предоставление путевок; 
- бесплатные обеды; 
- организация досуга сотрудников (оплата спортзала); 
- нематериальное стимулирование: 
- благодарность; 
- помощь в получении образования; 
- предоставление дополнительных отпусков; 
- программа ротации, продвижения по служебной лестнице. 
Корпоративная культура 
Корпоративная культура - это совокупность неофициальных правил, норм поведения, отражающих интересы членов организации. Организационная культура, даже если и отражает интересы своих сотрудников, должна служить целям организации: 
- исключать возможность манипуляции; 
- придавать большую значимость деловому общению; 
- осуждать конфликты как самоцель. 
Процесс формирования организационной культуры называется интеграцией. Интеграция бывает внешней и внутренней. При внешней интеграции формируется миссия, общие цели, стратегия организации, при внутренней - принципы взаимоотношения в коллективе. На процесс интеграции могут повлиять как сами члены организации, так и руководитель. 
В отношении молодых специалистов влияние руководителя на организационную культуру должно быть следующим. 
1. У работников организации нужно формировать положительное отношение к новичкам, им следует оказывать поддержку, проявлять внимание. Молодой специалист не должен восприниматься как обуза для отдела или как наказание: "Почему именно к нам? Нам не нужны эти неопытные студенты". 
Для этого: 
- работников следует убедить в небесполезности новичка (ведь он справляется пока с несложными задачами); 
- напомнить сотрудникам, как им было трудно начинать работать и что им следует быть терпимее к новичку; 
- попросить вспомнить работников, что именно им мешало адаптироваться, когда они впервые начинали работать (слишком строгий начальник, придирчивые коллеги, жесткая система оценок и др.) Это, возможно, поможет устранить какие-либо помехи для успешной адаптации молодого специалиста. 
2. С целью формирования у молодого специалиста поведения, необходимого организации, в зависимости от задач организации новичку ставится в пример тот или иной образец поведения: 
- бездумное или осознанное выполнение работы; 
- полагаться на интеллект или силу; 
- признание или отказ от логики в рассуждениях и действиях; 
- абстракция в мышлении или заучивание; 
- подходы к объяснению причин с целью влияния на формирование отношения к труду (ответственность за работу, ее качество, привычки по работе, отношение к рабочему месту, оборудованию); 
- согласие с миссией и целями организации (признанием организационной культуры считается такое явление, когда члены организации разделяют веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают свой язык общения, совершают адекватно воспринимаемые действия и проявляют понимаемые всеми чувства). 
Новичок может принять все нормы и ценности организации, может принять часть из них, может не принять совсем. Важнее знать, насколько полно молодой специалист усвоил организационные нормы, а также какие нормы и ценности были приняты, какие отвергнуты. 
В зависимости от того, какие нормы и ценности были приняты молодым специалистом, можно выделить следующие типы адаптации: 
- отрицание (непринятие никаких норм и ценностей); 
- конформизм (принятие всех норм); 
- мимикрия (поверхностное принятие норм); 
- адаптивный индивидуализм (обязательные нормы приняты, необязательные нет) 
Нельзя сказать, какой из типов лучше, так как оценка зависит от того, в какую организацию входит человек. В бюрократической организации, в которой доминирует стандартизированная деятельность, где не требуется изобретательности, самостоятельности и оригинальности поведения, организацией может быть лучше и быстрее принят человек, воспринявший все нормы и правила. В предприимчивых и творческих организациях, где индивидуальность поведения может давать свои положительные результаты, адаптационный индивидуализм рассматривается как лучший путь восприятия человеком системы норм и ценностей организации. 
Даже в одной и той же организации (и аптека не исключение) необходима как самостоятельность, так и четкое соблюдение каких-либо норм. Творческий подход требуется при консультировании покупателей, при оформлении витрины, формировании ассортимента отдела. Но при приеме, отпуске, учете, хранении лекарств нужно подчиняться определенным правилам. 
На процесс формирования того или иного образца поведения новичка влияют как члены организации, так и его руководитель, наставник. Общаясь с коллегами и со своим наставником, молодой специалист будет наблюдать их поведение, возможно, будет стараться походить на своих коллег и наставника. 
Условия труда 
Условия труда влияют на психофизиологическую адаптацию. Условия труда - это рабочее место (оборудование, мебель, оснащенность средствами труда, предмет труда), режим труда и отдыха, сам процесс труда с его специфическими раздражителями, вызывающими возникновение профессионального заболевания. 
Проектированием условий труда занимаются профессиография и инженерная психология с целью выявления факторов, способствующих возникновению усталости, излишней напряженности, неудобной позы, профзаболеваний, несчастных случаев, неудовлетворенности трудом, стрессов и других неблагоприятных состояний.