Планирование персонала

 

Внутри данной подфункции достигается накопление различных  инструментов и способов, а также  структурирование отбора в связи  с набором претендентов.

Данное накопление способов ориентируется на стратегическую политику набора отдельного предприятия.

 

. Планирование принятия  на работу

 

В данном подразделе принимаются  во внимание элементы трудового права  и законодательства, которым должно быть уделено внимание при предоставлении рабочих мест. Например, заключение трудовых договоров.

 

. Планирование внедрения  сотрудников

 

Заключительной частью планирования набора персонала выступает освоение специальности новыми сотрудниками, их интеграция в группы и само предприятие, при уделении внимания отличительным  чертам каждого занимаемого рабочего места.

 

Планирование высвобождения  или сокращения персонала имеет  существенное значение в процессе кадрового  планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет  избежать передачи на внешний рынок  труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала  социальных трудностей. Данное направление  деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически  не получило развития в отечественных  организациях.

 

Планирование работы с  увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает  степень добровольности ухода работника  из компании:

 

. по инициативе работника,  т. е. по собственному желанию;

 

. по инициативе работодателя  или администрации;

 

. в связи с выходом  на пенсию.

 

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной  задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками  является максимально возможное  смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относиться к последним двум видам увольнений.

 

Увольнение вследствие ухода  на пенсию характеризуется рядом  особенностей, отличающих его то предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход  на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной  точностью по времени. Во-вторых, это  событие связано с существенными  изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни  человека весьма наглядны для его  окружения.

 

Планирование использования  кадров осуществляется посредством  разработки плана замещения штатных  должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места  работы необходимо учитывать психические  и физические нагрузки человека и  возможности претендента в этой области. При планировании использования  персонала следует предъявлять  к нему такие требования, чтобы  избежать профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного  травматизма. Необходимо обеспечить условия  труда, которые являются достойными человека.

 

Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять  вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными  физическими и психическими возможностями. Это категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать  соответствующие рабочие места.

 

В организациях существует потребность  в обучении, включающем в себя переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению в организации, вне ее и самоподготовку.

 

Планирование обучения персонала  позволяет использовать собственные  ресурсы работающих без поиска новых  высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия  для мобильности, мотивации и  саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника  к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

 

В практике сложились две  формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне него.

 

Обучение на рабочем месте  является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с  повседневной работой и облегчает  вхождение в учебный процесс  работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

 

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод  усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное на приобретение опыта, создание кружков качества, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования

(передачи) части функций  и ответственности.

 

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано  с дополнительными финансовыми  затратами и отвлечением работника  от его служебных обязанностей. При  этом сознательно меняется среда, и  работник отрывается от повседневной работы.

 

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом.

 

Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости  продукции имеет тенденцию к  росту, что обусловлено следующими факторами:

 

. отсутствием прямой зависимости  между производительностью труда  и затратами на персонал;

 

. внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие  требования к квалификации персонала,  который становиться более дорогим;

 

. изменением законодательства  в области трудового права,  появлением новых тарифов, увеличением  размеров корзины товаров первой  необходимости (внешние факторы).

 

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует  иметь ввиду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование; расходы на командировки и служебные разъезды; расходы  на подготовку, переподготовку и повышение  квалификации кадров; расходы, связанные  с доплатой за питание, жилищно-бытовым  обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды.

 

Следует также планировать  расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных  условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового  психологического климата в организации, расходы на создание рабочих мест.

 

Если текучесть рабочих  кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой  рабочей силы, ее инструктажем и  освоением работ. При высокой  текучести кадров растет размер оплат  сверхурочных работ, увеличиваются  брак и простои, повышается уровень  заболеваемости, производственного  травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные  с персоналом, приводит к росту  себестоимости продукции и снижению конкурентоспособности.

 

По мере развития рыночных отношений появляется необходимость  учитывать новые виды затрат, связанные  с участием работников в прибылях и капитале организации.

 

В заключении хотелось бы отметить, что  работа кадровых служб и руководящего состава любой организации неизбежно  связана с необходимостью кадрового планирования персонала. Планирование персонала является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов3 имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.

 

Персонал является мотором  любо организации. Часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, вопросы  материально-технического обеспечения  или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации  по всем этим направлениям. Ошибки при  подборе кадров - особенно когда  речь идет об отборе кандидатов на руководящие  должности – слишком дорого обходятся  организации. Потери организации от принятия ошибочных решений, аварий, травматизма и брака – это  только часть тех расходов, которые  приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых работников.

 

От того, насколько эффективно поставлена работа по планированию персонала, в значительной степени зависит  качество людских ресурсов, их вклад  в достижение целей организации  и качество производимой продукции  или предоставляемых услуг.

Заключение

Качественно новый уровень  развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования  персонала организаций всех форм собственности. Выживание и процветание  организаций на рынке зависит, прежде всего от того, имеют ли они собственную  кадровую стратегию, а также от того, смогут ли организации последовательно  реализовать эту стратегию на практике. Важной составной частью кадрового менеджмента является планирование и прогнозирование потребности в персонале. Эффективное кадровое планирование положительно влияет на результаты деятельности организации благодаря оптимизации использования персонала, выявлению и продуктивному применению профессионального потенциала сотрудников, созданию основы для планомерного набора и отбора персонала, сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда.

Кадровое планирование осуществляется с помощью различных методов: бюджетного, балансового, нормативных, математико-статистических и графических. Каждый из этих методов имеет свои область применения, преимущества и  недостатки.

Планирование потребности  в персонале реализовывается  в виде составления соответствующих  планов. Планы по персоналу дополняют  и конкретизируют иные виды планов и программ, обеспечивают их реализацию кадрами нужной численности и  квалификации по приемлемым затратам, позволяют эффективно организовать наем и продвижение, профессиональное обучение и развитие работников, способствуют сокращению общих издержек и т. п.

Первым этапом планирования человеческих ресурсов является анализ информации о них за предыдущие 5 лет. Вторым этапом цикла является прогнозирование  различных вариантов развития кадрового  потенциала в будущем (высвобождения, дополнительной потребности, структуры, а также предложения на рынке  труда). Оно основывается на результатах  анализа и оценки сложившейся  кадровой ситуации, проведенных на первом этапе. Прогнозирование осуществляется методами экстраполяции, построения математических моделей, экспертных оценок.

Собственно планирование потребности в персонале включает определение места и времени  возникновения дефицита кадров; величины потребности (валовой и чистой) в  трудовых ресурсах; возможных вариантов  удовлетворения этой потребности (например, высвобождение, перераспределение, повышение  квалификации); наилучшей альтернативы; перечня дополнительных мероприятий. Третий этап цикла планирования персонала  состоит в разработке конкретных планов и программ.

Проведенный во второй главе  анализ планирования персонала в  издательстве «Мнемозина» показал, что в ситуации, когда кадровая работа, в том числе и планирование персонала, в организации ведется  спонтанно, плачевные последствия  неизбежны. Вследствие высокой текучести  кадров и особенностей политики руководства  в издательстве сложился стойкий  недостаток специалистов (16,7%). Велика также естественная убыль специалистов (15%), а дополнительная потребность  в специалистах составляет 12% ежегодно. Из-за этого компания занимает довольно небольшую долю рынка и слабо  развивается.

Для исправления данной ситуации необходимо понимание, прежде всего  со стороны высшего руководства  организации, проведения комплексной  кадровой политики. В рамках такой  политики необходимо увеличить внимание к планированию и прогнозированию  потребности в персонале, особенно в тех областях, где велика дополнительная потребность в специалистах. Планирование должно охватывать наиболее возможный  период времени и носить стратегический характер. Необходимо продумать меры привлечения и удержания персонала, снижения текучести кадров. Кроме  того, необходимо планировать меры поощрения и развития персонала. В результате позиции издательства на рынке должны укрепиться, произойдет снижение издержек за счет снижения трудоемкости и увеличение прибыли.

 

ГЛАВА 1. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ  В ТРУДОВЫХ РЕСУРСАХ

 

При определении целей своей  организации руководство должно также определить необходимые для  их достижения ресурсы. Необходимость  в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто  из руководителей упустит эти  моменты при планировании. Потребность  в людях – тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется  того внимания, которого оно заслуживает.

 

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа (рис. 6-1) :

Оценка наличных ресурсов.

Оценка будущих потребностей.

Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

 

Этапы планирования. Планирование трудовых ресурсов в действующей организации  логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько  человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Например, в крупных  рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной  коммерческой передачи может быть задействовано  более ста человек. Даже в столь  простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано  много различных работников.