Планирование персонала

 

Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих  работников. Некоторые компании, такие  как “AT&T” , “RCA” , “IBM” , “Рокуэлл Интернейшнл” , а также Вооруженные  Силы США, разработали систему инвентаризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию  профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, обладающих ими.

 

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных  и перспективных целей. Так, например, когда компания “IBM” приняла  решение о выходе на рынок персональных ЭВМ с тем, чтобы захватить  значительную долю этого рынка, руководству  компании пришлось включить в свои планы вопросы найма и перевода научно-исследовательских кадров с опытом работы в области микро-ЭВМ, а также коммерческих работников и специалистов по маркетингу, знакомых с бытовой электроникой. Точно также, если администрация местного универсального магазина решает организовать в первую неделю января широкую продажу бельевых товаров, ей необходимо определить, сколько при этом потребуется дополнительных продавцов для обслуживания возросшего потока клиентов. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новой важной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организациям в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработала целый ряд моделей.

 

Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное  влияние на перспективные потребности  организации в трудовых ресурсах. Серьезный экономический спад 1980-1982 гг., например, привел к снижению численности  рабочей силы в различных отраслях промышленности и к перемещению  производственных мощностей в страны тихоокеанского региона, где стоимость  труда значительно ниже. По некоторым  оценкам на конец 1986 г. 75% компаний, входящих в список пятисот крупнейших, публикуемый  журналом “Форчун” , сократили численность  своих работников на 1000 – 20 000 человек  каждая. Тысячи служащих компаний, занятых  в области высоких технологий в “Силиконовой Долине” в Калифорнии, тоже были уволены.

 

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать  программу их удовлетворения. Потребности  – это цель, программа – средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия  по привлечению, найму, подготовке и  продвижению работников, требующихся  для реализации целей организации.

 

Анализ содержания работы. Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы , который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценки деятельности и повышении в должности.

 

Существует несколько методов  анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении  и регистрации всех выполняемых  им задач и действий. Другой метод  предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с  работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться  менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или  опрашивающего. Третий метод заключается  в том, что работника просят заполнить  вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция , которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и т.д.

 

Планирование численности персонала - определение потребной численности  работающих по основным категориям, специальностям, профессиям, квалификациям и источникам ее пополнения.

Главной формой планирования и организации деятельности предприятий  является план экономического и социального  развития (с разбивкой по годам). Предприятие самостоятельно разрабатывает  и утверждает планы на основе использования  различных исходных данных и контрольных  цифр, государственных заказов, долговременных экономических нормативов, а также  прямых заказов потребителей на продукцию, работы или услуги. При планировании экономического и социального развития предприятие определяет общую численность  работников, их профессиональный и  квалификационный состав, утверждает штаты.

 

Исходными данными для  определения необходимой численности  рабочих, их профессионального и  квалификационного состава являются производственная программа, нормы  выработки, планируемый рост повышения  производительности труда, структура  работ. При укрупненных расчетах общая потребность предприятия (объединения) в кадрах (Ч ) определяется отношением объема производства (Оп) к запланированной  выработке на одного работающего (В):

 

Более точные расчеты численности  нужно проводить раздельно по категориям персонала: для рабочих-сдельщиков — исходя из трудоемкости продукции, фонда рабочего времени и уровня выполнения норм; для рабочих-повременщиков  — с учетом закрепления зон  и трудоемкости обслуживания, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени; для учеников — с учетом потребности в подготовке новых  рабочих и плановых сроков обучения; для обслуживающего персонала и  пожарно-сторожевой охраны — с учетом типовых норм и штатных расписаний.

 

Кроме общей выделяют еще  дополнительную потребность в кадрах, которая представляет собой разность между общей потребностью и фактическим  наличием кадров на начало планового  периода. Дополнительную потребность  в рабочих кадрах рассчитывают на плановый год и на каждый квартал, так как объем производства и  убыль рабочих по кварталам неравномерны. Дополнительную потребность в специалистах определяют на плановый год по количеству вакантных должностей исходя из утвержденных штатов, а также с учетом ожидаемого выбытия этих работников по различным  причинам и частичной замены практиков.

 

Общая потребность в специалистах определяется в зависимости от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, степени механизации управления и с учетом типовых штатных  расписаний. Возрастание в нынешних условиях роли системы высшего образования  вызывает необходимость повышения  уровня планирования подготовки специалистов и повышения эффективности их использования. Общая потребность  в специалистах (А) представляет собой  сумму:

 

 

 

где Ч с — численность  специалистов в отрасли, регионе, на предприятии на начало планируемого периода; Д — дополнительная потребность  в специалистах. Расчет дополнительной потребности в специалистах включает три основных элемента:

 

• развитие отрасли, т. е. научно обоснованное определение необходимой  потребности в приросте должностей, замещаемых специалистами в связи  с расширением производства или  увеличением объема работ;

 

• частичную замену практиков, занимающих должности специалистов с высшим образованием;

 

• возмещение естественного  выбытия работников, занимающих должности  специалистов и руководителей.

 

Дополнительная потребность  на прирост должностей (Дп) (развитие отрасли, региона, предприятия) представляет собой разность общих потребностей в специалистах для планируемого (A пл) и базового (А 6) периодов и определяется по формуле

 

 

Дополнительная потребность  на частичную замену практиков определяется с учетом возможностей их обучения в высших учебных заведениях без  отрыва от производства. Дополнительная потребность на возмещение естественного  выбытия специалистов и практиков  определяется на основе анализа закономерностей  их выбытия. Как показывает практика, размеры естественного выбытия  специалистов и практиков, замещающих должности специалистов, не превышает  в год 2—4% их общей численности. Дополнительная потребность на возмещение естественного  выбытия специалистов (Д в) рассчитывается путем умножения общей потребности  в специалистах в плановом периоде A пл) на среднегодовой коэффициент  выбытия специалистов и практиков (Кв):

 

 

Рассмотрим теперь методы, которые применяются при планировании персонала, и специфику их использования  в данной сфере. Как и в обычном  планировании, здесь существуют три  группы таких методов: балансовые, нормативные  и математико-статистические

 

Практический менеджмент - пособие

Методы планирования персонала

 

Балансовые методы основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями  недостаточно, то происходит поиск  их дополнительных источников, позволяющих  покрыть дефицит. Необходимые ресурсы  можно привлекать со стороны, а можно  находить в собственном «хозяйстве»  путем его рационализации.

Невозможность по тем или  иным причинам решить проблему дефицита персонала приводит к необходимости  идти на снижение потребности либо на основе рационализации структуры  персонала, либо на основе его сокращения.

Если же ресурсы имеются  в избытке, то приходится решать обратную проблему — расширять их потребление  или избавляться от излишков. Последнее  может быть иногда целесообразным, например, чтобы не платить лишнюю заработную плату.

Балансовый метод реализуется  через систему балансов: материально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые  во временном отношении могут  быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по целям создания — аналитическими и рабочими.

 

Баланс (табл. 8) представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой — их распределение.

 

 

Таблица 8.

 

 

Принципиальная схема  баланса 

 

Источники ресурсов  

Распределение ресурсов

 

1. Остаток на начало  периода  

1. Текущее потребление 

 

2. Внешнее поступление   

2. Реализация на сторону 

 

3. Внутренняя экономия   

3. Резервы 

 

4. Резервы  

4. Остаток на конец периода 

 

Итого  

Итого

 

 

 

В основе такого рода таблиц лежит балансовое уравнение, смысл  которого заключается в том, что  сумма остатков ресурсов на начало периода и их поступления из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода. В  то же время таковое равенство  между ресурсами и их распределением не является единственной целью составления  балансов. Важную роль здесь играет достижение их оптимальной структуры, обеспечивающей наибольшую эффективность  деятельности организации.

 

В балансе ресурсы обычно даются с выделением основных источников, что позволяет контролировать их движение. Распределение ресурсов осуществляется с учетом того, чтобы обеспечить выполнение производственных заданий, обязательств, создать необходимые  резервы, реализовать программы  развития.

 

При планировании персонала  в основном применяются трудовые балансы, отражающие движение рабочей  силы и использование календарного фонда времени. Они будут рассмотрены  самостоятельно.

 

Другим методом планирования является нормативный. Он состоит в  том, что в основу плановых заданий  на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы  затрат различных ресурсов (в нашем  случае — трудовых) на единицу продукции (в данном случае — рабочего времени, расхода фонда заработной платы  и проч.).

 

К нормам труда относятся  нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются  для работников в соответствии с  достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда. В условиях коллективных форм организации и оплаты труда  могут применяться укрупненные  комплексные нормы. По мере проведения аттестации, рационализации рабочих  мест, внедрения новой техники, технологии, осуществления организационно-технических  мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, нормы подлежат обязательной замене новыми.