Планирование персонала

S - число рабочих смен  в сутках;

Dn - число суток работы  предприятия в плановом периоде. 

 

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены  два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:

 

Чсп = Чяв * Ксп,

 

 

где Ксп-коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:

 

Ксп=Fn / f ,

 

 

Где Fn - номинальный фонд рабочего времени (количество еалендарных рабочих  дней);

f - действительный фонд  времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

Планирование численности  вспомогательных, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности  работ. Частное от деления этого  количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может  быть определена исходя из анализа  среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности  в зависимости от их назначения могут  разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам  функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.).

Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков - по количеству квадратных метров площади  помещений, гардеробщиков - по количеству обслуживаемых людей и др. исленность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

 

3.3. Планирование профессионального  состава рабочих. 

 

Изменения в объемах производства, технике и технологии, в ассортименте продукции влияют не только на общую  численность, но и на профессионально-квалификационную структуру рабочих. Для ее планирования используются различные подходы  и методы. Так, можно рассчитать численность  по каждой профессии (профессиональной группе), и на основании этого  путем суммирования определяется общая  численность рабочих, а затем  доля каждой профессиональной группы в общей численности.

Расчет может быть выполнен и по-другому: вначале определяется общая численность рабочих, а  затем она распределяется в соответствии с существующей (или заданной или  прогнозируемой) структурой по профессиям (профессиональным группам).

В первом случае есть опасность, что суммарная численность по профессиям, рассчитываемая по каждой из них на основе своей методики, не будет соответствовать общей  численности, рассчитанной укрупненным  способом, причем различия могут быть весьма существенными.

Во втором случае точность расчета зависит от правильного  определения самой профессиональной структуры в предстоящем периоде. Имеются как минимум три метода расчета структуры. Первый из них  основан на использовании метода экстраполяции: сравнения профессиональной структуры рабочих предприятия  за длительный период (ряд лет), выявления  складывающихся тенденций и распространения  их на будущий период.

Как показали результаты периодически проводимых органами статистики обследований профессионального состава рабочих  в промышленности, профессиональная структура достаточно стабильна: существенные изменения обнаруживаются лишь за длительный период (5-10 лет). Правда, эти выводы относились к условиям плановой экономики и  относительно стабильно работающим предприятиям. Поэтому подход, основанный на экстраполяции данных, в "чистом" виде вряд ли оправдан на уровне предприятия, работающего в рыночных условиях. Полученную с использованием этого  метода структуру рабочих следует  скорректировать с учетом внедрения  техники, намечаемой перестройки производства, изменений в специализации предприятия  в выпуске продукции.

Другой подход к расчету  перспективной структуры рабочих  по профессиям основан на анализе  изменения уровня производительности труда по профессиональным группам. Чем выше производительность труда, тем меньшая численность необходима для выполнения того же объема работ. Предпосылкой применения данного метода расчета будущей профессиональной структуры рабочих кадров, является организация учета изменения  уровня производительности труда не в целом по всем рабочим, а по рабочим  наиболее массовых профессий. Кроме  того, рост производительности труда  должен сопровождаться высвобождением излишней численности, а отсюда и  изменением доли данной профессиональной группы рабочих в общей численности.

При прогнозировании профессиональной структуры кадров можно использовать аппарат марковских процессов. В  основе этого метода лежит оценка вероятности межпрофессиональных  переходов по причинам текучести (включая  возврат в прежнюю группу после  увольнения) и экстраполяция сложившихся  тенденций. Проще всего оценки вероятностей переходов в марковской модели можно  получить как частности соответствующих  переходов. Однако при использовании  данного метода следует соблюдать  важное требование: сложившаяся направленность и интенсивность профессионального  движения работников на предприятии  должны быть в определенной мере стабильными  и инерционными, что выявляется соответствующим  предварительным анализом.

При этом большое значение имеет анализ рациональности использования  рабочей силы, поскольку увеличение потребности в новых рабочих  часто может быть компенсировано более полным использованием нанятой  рабочей силы.

При проведении плановых расчетов потребной численности персонала  по структурным подразделениям следует  привлекать к этой работе их руководителей.

Заключение.

 

Кадровое планирование - это  система подбора квалифицированных  кадров, при использовании двух видов  источников - внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом  количестве специалистов в конкретные временные рамки.

Определение потребности  в рабочей силе представляет собой  начальный этап кадрового планирования. Не зная,какая понадобится численность ( в том числе по категориям), нельзя найти и наиболее эффективный  путь комплектования штатов.

При переходе к рыночной экономике  ситуация на предприятиях изменилась в корне. Прежде всего, снизилась  стабильность производства в связи:

- с необходимостью перестройки  производства, увязкой объема продукции  со спросом на нее; 

с большей ориентировкой  на новации, на выпуск новой продукции;

с необходимостью параллельного  существования на предприятии производства уже освоенной продукции и  процесса освоения новых водов продукции, с организацией новых производств;

с изменениями в оргструктуре самого предприятия вследствии интеграционных и дезинтеграционных процессов. Все это не может не затруднять расчеты потребности в рабочей силе особенно на дальнейшую перспективу.

По аналогии с базисным процессом планирования можно выделить следующие временные рамки кадрового  планирования:

- краткосрочное (0-2 года);

- среднесрочное (2-5 лет);

- долгосрочное (более 5 лет).

В поцессе кадрового планирования могут возникать различные трудности, но есть ряд "камней преткновения", принебрежение вниманием к которым, может привести к фатальным последствиям.

Планирование потребности  в рабочих базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также  об их численности и структуре  в будущем периоде с учетом развития производства и внедрения  плана организационно-технических  мероприятий, а численность служащих, специалистов и руководителей –  на основе действующей структуры  управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей.

План по численности работников должен быть увязан с планом по сбыту  продукции, финансовым и инвистиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных  показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то и само планирование преобретает  вероятностный характер и его  результатом является прогноз тех  или иных показателей. Введение.

Кадры - это совокупность работников различных профессионально - квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его  списочный состав.

Термины "персонал" и "кадры  организации", “трудовые ресурсы“, а также " human resource" будем считать  равносильными. Аналогично вышесказанному имеет схожее значение следующее - "кадровое планирование", "планирование персонала", "планирование рабочего состава  организации", " personnel planning" и "human planning". В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так  и не основной его деятельностью.

Трудовые ресурсы предприятия  являются главным ресурсом каждого  предприятия, от качества и эффективности  использования которого во многом зависят  результаты деятельности предприятия  и его конкурентоспособность.

Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт  в форме прибыли.

Теперь пара слов собственно о предмете исследования. Базой кадрового  планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и  издержках на их содержание.

В связи с дефицитом  рабочей силы кадровое планирование стало во многих организациях интегрирующей  составной частью предпринимательского планирования.

До 60-х годов в вопросах планирования численности персонала  ориентировались лишь на текущие  потребности организации. При таком  подходе работодатель расчитывал получить в любой момент необходимое ему  количество работников, для использования  которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям  такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически  ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули  в качестве общего для всех требование ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это  требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.

В 70-80 г. в практике управления стал применяться систематический  анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных  категориях персонала. Сегодня все  большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование, или планирование человеческих ресурсов.

Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических  реформ и движеним к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять  значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании.

Одним из важнейших показателей, характеризующих производственные возможности предприятия, является численность промышленно-производственного  персонала. Чем больше численность, тем при прочих равных условиях больше объем произведенной продукции.

 

 

 

1. ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ  ПЕРСОНАЛА

 

Термин «планирование  персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут  возникнуть в будущем. Планирование персонала, во- первых, служит целевому планированию потребностей в области  персонала и, во- вторых, планированию мероприятий, которые должны проводиться  для создания, развития, сохранения, применения персонала, его оплаты, а  также для высвобождения персонала.

 

Планирование персонала  как одна из важнейших функций  управления персоналом состоит в  количественном, качественном, временном  и пространственном определении  потребности в персонале, который  необходим для достижения целей  организации. Планирование персонала  следует рассматривать в прямой взаимосвязи с планированием  кадрового потенциала организации  и планированием карьеры ее сотрудников.

 

Целью планирования персонала  является кратко-, средне- и долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и качественной связи. Это включает в себя не только обоснование гарантии развития предприятия, но и гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной  структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников  и кадрового потенциала фирмы.

 

Основу планирования персонала  составляют надежные и четко разграниченные данные, которые собраны без ограничений  и могут быть переработаны при  помощи подходящей техники планирования. Так как этот вид данных имеет  место лишь в редких случаях, то на предприятиях возникают следующие  основные проблемы:

 

1. планирование персонала  производиться без уверенности.  Оно должно было бы исходить  из различных предположений о  развитии планово-актуальных параметров  и касаться методов, которые  перерабатывают данные ожидания  в подходящую форму. В распоряжении  имеются лишь те количественные  методы планирования, которые довольствуются  существующим положением вещей;

 

2. проблемы в планировании  во многих случаях являются  тяжело определяемыми только  потому, что никто не знает  все показатели влияния и их  действие на переменные планирования  персонала;

 

3. информация о плановых  актуальных, независимых переменных  должна идентифицироваться, в известной  мере допустимо повышаться и  затем, согласно своему влиянию,  анализироваться для выяснения,  что мешает сбору и соединению  данных. Должны быть найдены такие  методы планирования персонала,  которые смогли бы переработать  данные, относящиеся к планированию.