Персонал та управління кадрами в готелі

Залучення керівників проектів до оцінки працівників  зв'язано з матричною структурою організації СИИ. Фахівець бере участь протягом року звичайно в декількох  проектах, виконуючи завдання різних керівників (крім прямого начальника). Вони оцінюють рівень професійного внеску працівника в реалізацію "свого" проекту, враження, зроблене фахівцем на замовників, навички групової роботи і між особистісного спілкування, здатність до керівництва людьми, лідерству, сильні і слабкі сторони  професійної діяльності.

Ціль обговорення складається  не в ревізії оцінок (вони перегляду  не підлягають). В главу кута поставлений  мотиваційний вплив на підлеглого. Воно спирається як на моральне заохочення, визнання заслуг (успішно виконаних  завдань, досягнутих цілей), позитивних якостей, так і звичайно на сховану  погрозу покарання, включаючи звільнення. У результаті обговорення або  повинна з'явитися конкретна програма дій працівника по поліпшенню роботи в майбутньому році, або як мінімум  досягається згода щодо тих напрямків, у яких повинний рухатися працівник  для виправлення недоліків і  розвитку сильних якостей (самостійно, за допомогою керівника, курсів підвищення кваліфікації й ін.).

У процес розробки відповідних програм дій  фірми прагнуть активно утягнути самих працівників, щоб підвищити  відповідальність виконавців і протидіяти можливої конфронтації між керівником і підлеглим із приводу прийняття  напружених зобов'язань. У "Контрол  дейта" від працівників вимагають  представлення свого проекту  програми протягом місяця з дня обговорення  оцінки. У військово-будівельній  корпорації "Бектел" за 10 — 15 днів до співбесіди за підсумками оцінки працівники повинні заповнити спеціальну форму  із самооцінкою, у якій повинні також  викласти пропозиції по підвищенню продуктивності своєї праці.

У найбільш формалізованих програмах дій, прийнятих  за підсумками оцінки, не тільки міститься  перелік контрольних заходів, але  і визначені терміни, проміжні результати, по яких будуть оцінювати їхнє виконання, наприклад, указують програму підвищення кваліфікації, дати початку і закінчення навчання (місяць і число), хто проводить  навчання, як буде оцінюватися ефективність.

Разом з  тим обговорення підсумків оцінки чи прямо побічно використовують для обґрунтування виробничої програми, цільових показників роботи підрозділу, тобто використовують у рамках системи  управління по цілям. У корпорації "Ксерокс", наприклад, обговорення підсумків  оцінки виводить на задачі (індивідуальні  цільові показники) працівника на наступний  період. Цільові показники діяльності встановлюють після підведення підсумків  оцінки на початку наступного року, потім їх затверджують на вищестоящому рівні управління, і вони стають базою порівняння при підведенні підсумків рік по тому. Загальні цільові настанови, обумовлені на вищестоящому рівні управління, безпосередньо  перетворяться в показники, за досягнення яких відповідає той чи інший працівник. Це дозволяє перейти від розпливчастих  і нерідко суперечливих вимог  до строго індивідуальної відповідальності.

Особлива  увага приділяється методичній стороні  процедур оцінки, і зокрема проведенню співбесід. Дослідження, що проводилося  в компанії "Дженерал електрик", що застосовує оцінку з 1960 р., містило  висновок про те, що уміння, з яким начальник проводить обговорення  підсумків оцінки з підлеглими, є  ключовим чинником, від якого залежить, чи ефективна програма оцінки в стимулюванні позитивних змін у трудовій діяльності. Більшість корпорацій здійснює цільове (хоча б короткострокове) навчання керівників усіх рівнів навичкам оцінки діяльності підлеглих.

Одна  з задач обговорення полягає  в тому, щоб запобігти оборонне поводження оцінюваних працівників, що відмовляються визнавати недоліки, думати про поліпшення власного стилю  управління. Фахівці в області  психологічних наук наполягають  на доданні обговоренню підсумків  оцінки конструктивного характеру, пропонують для цього спеціальні методичні прийоми.

Важливою  методичною вимогою є концентрація обговорення підсумків оцінки на самій діяльності працівника і можливостях  її поліпшення. Можуть бути порушені питання  кар'єрних устремлінь і інші, утримуючі  стимули переважно морального порядку, за допомогою яких розраховують зміцнити позитивні установки, готовність працівників  до додаткових зусиль. Матеріальні  винагороди (виплата премій, зміна  ставок оплати), навпроти, планують через  один — три місяці після обговорень за підсумками оцінки. Тим самим  обходять перешкоди, що можуть перешкодити  прийняттю напружених зобов'язань  працівниками на найближчий рік. У "Контрол  дейта" така практика існувала вже  в 70-і рр., у фірмі "Ксерокс" —  з 1983 р.

Багато  фірм у минулому застосовували пряме  ранжирування працівників (від кращого  до гіршого), що було джерелом терть  і конфліктів. Сьогодні, як правило, корпорації відмовляються від такої  практики. Деякі з них йдуть  ще далі. Так, у фірмі "Ксерокс" відмовилися від виведення загальної  бальної оцінки результатів праці, що застосовувалася понад 20 років. Замість  її складають коротке описове  резюме підсумків діяльності працівника. Однак часто кількісні оцінки переносять у закриту частину  оцінної форми.

Рекомендації  психологів по проведенню співбесід  зводяться до наступного. Обговорення  підсумків оцінки проходить в  індивідуальному порядку і звичайно віч-на-віч. Бесіда повинна бути розрахована  не менш чим на годину, не перериватися сторонніми справами і чиїмсь утручанням. Підкреслюється уміння використовувати  обговорення для одержання керівником цікавлячої його інформації і спільного  виявлення і рішення проблем, що стосуються даного працівника і  діяльності всього підрозділу. Вважається особливо важливим, щоб керівник конкретно  знав роботу підлеглого, мав у своєму розпорядженні приклади, що переконливо  розкривають як результати праці, так  і особистісні фактори. Критика  повинна бути звернена на результати праці, а не на оцінюваного працівника.

Розробка заходів  щодо поліпшення роботи оцінюваного  персоналу висувається в теоретичних  розробках сьогодні навряд чи не на перше місце, їй віддається перевага перед такими функціями оцінки, як визначення місця працівника серед  інше оцінюваних, виявлення позитивних сторін і недоліків у його діяльності для встановлення оплати і виявлення  кандидатів на звільнення. Однак обстеження в корпораціях показали, що керуючі  насамперед виявляють цікавість  до скорочень персоналу і розподілу  винагород, у меншому ступені  — до виявлення сильних сторін у діяльності працівників і менш усього — до оцінки перспектив просування і рекомендаціям по покращенню роботи підлеглих. Тому в практиці оцінки нерідко  найбільше ретельно обґрунтовані негативні  висновки, тоді як обговоренню підсумків  оцінки з працівником і виробленню необхідних рекомендацій керуючі приділяють мінімальний час. Одна з головних функцій оцінки діяльності працівників — визначення контингенту персоналу, за рахунок якого варто проводити скорочення. Корпорації вважають обов'язковим звільнятися від працівників, що стали за якимись причинами зайвими. Розрізняють дві причини: індивідуальні звільнення, метою яких є заміна недостатньо ефективних менеджерів, або скасування управлінських робочих місць (чи їхнє сполучення). Часто функції посад, що скасовуються, передають на більш низький рівень управління.

До сфери  управління з впровадженням у  неї комп'ютера стало застосовне поняття "технологічне заміщення", що різко підсилилося в першій половині 80-х рр. За американськими оцінками, у цей проміжок часу були звільнені 0,5 млн. керуючих. Так, "Дженерал моторс" скоротила чисельність "білих  комірців" на   25 % за рахунок перебудови управлінських процесів, поширення нової інформаційної технології, усунення зайвих управлінських ланок, "Юніон карбайд" заощадила на звільненні керуючих 250 млн. дол., компанія "Дюпон" — 230 млн. дол.

Звільнення  в корпораціях носять регулярний характер, під них сьогодні підводиться "наукова база", заснована на психологічних і економічних  дослідженнях. Звільнення за неефективність проводиться за підсумками оцінки у  відношенні працівників, чия діяльність визначена як не відповідним установленим вимогам, якщо їх не звільняють відразу, застосовують так називану програму по поліпшенню діяльності. Вона розрахована  на два-три місяці і містить конкретні  цільові завдання виконавцю. По закінченні відведеного терміну працівника в обов'язковому порядку знову  оцінюють. Недосягнення поставлених  планом цілей автоматично веде до звільнення.

Загроза покарань присутня у свідомості найманих робітників, не крім і керуючого. На цей рахунок мається багато красномовних визнань самих американських  керівників, у тому числі і високих  посадах, що займають, у корпораціях. Культ особистого успіху і конкуренція, підтримувана на всіх рівнях управління, створюють положення, коли тільки найвищі  бали можуть дати почуття невразливості. Розмір окладу може переглядатися за підсумками оцінки (в окремих випадках щорічно) і розглядається як основний важіль стимулювання, значно більш  важливий, чим преміювання.

ІІ розділ. Дослідження  управління персоналом на прикладі готелю “Швейцарський”

2.1. Характеристика готелю  “Швейцарський”

Цей вишуканий готель розташувався у самому центрі міста, в одному із старовинних львівських будинків. Вузенька львівська вуличка, яка в'ється поміж побудованих більш ніж сто років тому будівель, ховає його від метушні та шуму, одночасно перебуваючи поблизу центрального проспекту. Готель розміщений на чотирьох поверхах, і на кожному з них своя неповторна атмосфера. Номери стандарт, напівлюкс, люкс та президентський люкс здивують своїм дизайнерським різноманіттям, що надає інтер`єру готелю «Швейцарський» яскравих індивідуальних рис, незвичайної загадковості, таємничості і трішки пікантної химерності, які є дуже властиві старовинному легендарному Львову. У кожному номері: кондиціонер, міні-бар, сейф, телефон, Інтернет, сателітарне телебачення. Гості, які подорожують з дітьми, можуть не хвилюватись про дозвілля малюків, оскільки в готелі «Швейцарському» є дитяча кімната з великою кількістю іграшок та ввічливою нянею. До Ваших послуг також просторий, сучасно обладнаний конференц-зал на тридцять осіб. Ввечері відпочити та розслабитись запропонують у маленькій, але дуже затишній римській лазні. Ресторан «Кактус» при готелі здивує приємною атмосферою романтичної вечері. Щодня до послуг відкрита перукарня «Маска».

Вартість  проживання:

• Стандартний номер для ½ осіб — 500/600 грн.
• Покращений номер для ½ осіб — 650/750 грн.
• Покращений номер (окремі ліжка) для ½ осіб — 650/750 грн.
• Напівлюкс — 1100 грн.
• Люкс — 1250 грн.
• Королівський люкс — 1500 грн.
• Президентські апартаменти — 2520 грн.

Адреса: вул. Князя Романа, 20 «Дім вдалині від дому», Готель Швейцарський зустрічає своїх Гостей в самому серці Львова. Готель розташований в старому будинку, в самому центрі міста, у 2 хвилинах пішки від Площі Ринок. Його розташування забезпечує комфортне перебування як діловим Гостям, які потребують зручної транспортної розв’язки і не надто полюбляють витрачати дорогоцінний час на добирання з околиць, так і тим, хто приїхав насолодитися історичною частиною Львова, відвідати його таємничі вузенькі вулички, побувати в музеях, церквах і костелах, театрах і кав’ярнях… Готель приваблює своїми ексклюзивними інтер’єрами та ввічливим персоналом, програмами лояльності, спец-пакетами послуг, тощо.

Перемога  в конкурсі «Обличчя міста» в 2007 році зайвий раз доводить - номінація  «Європейський рівень послуг» це не просто красиві слова, це - ідея і  кредо, якими живе Готель Швейцарський.

“ Дім  влалині від дому ” –так звучить  девіз чотирьохзіркового готелю Швейцарський, що нещодавно відкрив свої двері у центрі Львова.

Вас приємно  вразять індивідуальні інтерєрні  рішення номерів. Невеликий розмір готелю компенсується дорогими, вишуканими інтерєрами в яких немає місця банальності.

Спеціфльний пакет для молодят під назвою “ Свять триває ” допоможе новій  сім’ї продовжити своє сять на роки повернувшись до готелю в річницю свого весілля, гості отримають знижку на проживання, рівну кількості прожитих разом років.

У вартість проживання включено сніданки контенгенського  типу. Ресторан “ Кактус ” при готелі пропонує п’ять меню.

Цікавою особливістю готелю є наявність  дитячої кімнати.

• 17 ексклюзивних номерів шести категорій (Стандарт Економ, Стандарт Покращений, Напівлюкс, Люкс, Королівський Люкс та Президентські Апартаменти);
• У кожному номері - кондиціонер, міні-бар, сейф, телефон, безкоштовний Інтернет, супутникове ТБ, а також косметичні набори, банні халати, фен;
• Можливий ранній заїзд / пізній виїзд;
• VIP-Трансфер (для Королівських люксів і Президентських Апартаментів - за рахунок Готелю);
• Ресторан італійської кухні «Валентино»;
• Сніданки входять у вартість проживання;
• Обслуговування в номерах;
• Конференц-зала на 30 осіб;
• Організація екскурсій вибраною мовою;
• Римська парна (для номерів класу Напівлюкс, Люкс, Королівський Люкс та Президентські Апартаменти - за рахунок Готелю);
• Дитяча кімната (безкоштовно для гостей готелю);
• Послуги няні по догляду за маленькими дітьми;
• Парковка з охороною.

Умови та Правила

• Час поселення
• 13:00
• Час виселення
• 12:00
• Анулювання
• Скасування бронювання до 3х днів перед заїздом.
• Діти та додаткові ліжка
• Проживання дітей до 12 років без надання окремого ліжка і без сніданку - безкоштовне.
• Вартість додаткового ліжка: 150,00 грн. для номерів класу стандарт покращений та 200,00грн. для номерів класу напівлюкс, люкс, королівський люкс, президентські апартаменти.
• Домашні тварини
• Розміщення з домашніми тваринами заборонено.
• Оплата
• Готівка
• Картка Visa, MasterCard, Maestro, American Express
• валюта: Українська гривня