Персонал та управління кадрами в готелі

Річний  період введення в посаду розглядається  одночасно і як іспитовий термін по визначенню здатності кандидата  з боку обійняти посаду, на яку він  планується. У цей період може бути ефективно здійснена також ротація  працівника — надання йому можливості попрацювати по декілька місяців  на посадах, суміжних з його майбутнім  призначенням.

Формування  резерву керівних кадрів тісно зв'язано  з загальною системою оплати і  стимулювання працівників і їхнього  просування в посаді. Підвищення в  чи посади істотне збільшення оплати розглядаються в американській  практиці спільно — як головні  форми заохочення працівників апарата  управління.

Виходячи  з висновків соціальних психологів, ряд фірм при складанні п'ятилітніх  планів кадрової роботи поділяє керівників і фахівців на три категорії:

1. досягнувші відмінних результатів праці за рік і досягнувші високий потенціал на просування (для цієї категорії повинне здійснюватися заохочення не рідше одного разу в півтора року),
2. які володіють відмінним рівнем по одному з двох названих параметрів і задовільним рівнем по іншому (заохочення — один раз у три роки),
3. які володіють задовільним рівнем по обох названих параметрах (заохочення - один раз у п'ять років).

У деяких системах кожному працівнику привласнюється (секретно) код його "цінності для фірми" по п'ятибальній системі:

5 - відхід був би непоправною  втратою для фірми,

4 - працівника  дуже важко замінити,

3 - працівника  можна замінити,

2 - відхід  працівника істотно не відіб'ється  на результатах діяльності фірми,

1 - працівник  повинний бути звільнений.

Відповідно будується кадрова  політика стосовно керівників і фахівців.

Оцінка індивідуальних результатів  праці керівників і фахівців у приватних і державних організаціях у США — центральний елемент усієї кадрової політики стосовно них. Вона поступово витісняє нормативний підхід до оцінки результатів праці (що передбачує преміювання по встановлених нормативах усіх працівників підрозділу за виконання планового завдання незалежно від їхнього особистого внеску).

Оцінка  індивідуальних результатів діяльності використовується комплексно і служить  для встановлення розміру оплати і преміювання працівника, визначення його відповідності займаної посади і доцільності чи підвищення переміщення, виявлення недоліків в організації  праці працівника й у його використанні, а також для визначення необхідності підвищення його кваліфікації і перепідготовки. Практичне впровадження такого підходу  припускає наявність чітка сформульованих критеріїв якостей індивідуальної роботи чи керівника фахівця.

Як правило, для оцінки формується відповідний  колегіальний орган (комітет), до складу якого входять представники вищого керівництва чи фірми міністерства, представники кадрової служби, безпосередні начальники оцінюваних працівників, один із представників тієї ж професійно-кваліфікаційної  групи, що й оцінювані працівники. На ряді фірм вище керівництво ще більш  безпосереднє бере участь в оцінці керівників середнього рівня. Так, у  корпорації "Дженерал моторс" 6,5 тисячі її керівників одержують оцінку при  особистій участі глави корпорації, шести старших віце-президентів  її і десяти групових (курируючих кілька відділень) віце-президентів. Процедура  оцінки здійснюється двічі в рік  протягом 6-денної сесії, що триває без  перерви. Примітно, що в багатьох системах рівень оцінки керівника зв'язаний з гарантованим чи заохоченням же покаранням.

Американська  практика в її найбільш сучасних і  передовим з управлінської точки  зору проявах розробляє і використовує широкий арсенал новітніх форм і  методів роботи з резервом керівних кадрів. Вони тісно погоджуються з  іншими елементами організації праці  і управління, із системами оплати праці, у тому числі з диференційованим преміюванням.

Основою проведення гнучкої кадрової політики, що складає в розробці індивідуальних програм підготовки і перепідготовки керівників, їхньому поетапному введенні в посаду, застосуванні ротації і  т.д., є виділення кадровим службам  значних вільних засобів, використовуваних цільовим призначенням. Роль і значення кадрових служб безупинно зростають, а заробітна плата віце-президентів  по кадрам відповідно до співбесід  лише за останнє п'ятиліття зросла на 60 - 80%.

Впровадження  сучасних форм і методів роботи з  керівними кадрами повинне спиратися  на загальний високий рівень організації  праці і управління, що передбачає наявність в організації розроблених  посадових інструкцій, критеріїв  і процедур оцінки персоналу, розгорнутих  планів роботи з кадрами, систем їхнього  обліку і т.п. Великий вплив на організацію роботи з кадрами  керівників і фахівців у США накладає також повсюдно культивуюча і  розвиваюча конкуренція, не тільки між  фірмами, але й усередині них  — між підрозділами і окремими працівниками, а також наявність  резервної армії праці.

Усе це перетворює в американських умовах новітні  форми і методи роботи з керівними  кадрами в інструмент постійної  інтенсифікації їхньої праці.

Заслуговує  на увагу практика оцінки кадрів і роботи з резервом, що установився на ряді підприємств енергетичного профілю. Для удосконалювання цієї роботи проводиться щорічний огляд і аналіз кадрової роботи, проведеної в кожнім структурному підрозділі. Основними цілями цієї роботи є:

• аналіз ефективності діяльності організації і змін планів,
• аналіз і підготовка відгуку про діяльність, готовність до заміщення більш високих посад і проблемах розвитку керуючих (менеджерів) вищого рівня управління,
• розгляд планів наступності (визначення кандидатур основних претендентів на ключові управлінські посади),
• виявлення на ранній стадії талановитих працівників з високим потенціалом і забезпечення необхідного їхнього розвитку і росту,
• концентрація уваги на ключових корпоративних ідеях і лідерських ініціативах,
• оцінка запасу талантів в областях, що розширюються під впливом виробничих результатів.

Зупинимося  на досвіді підготовки керівників різних галузей бізнесу. У США існує більш 1000 шкіл бізнесу, кращі з який створені при університетах і великих корпораціях. У 1991 р. близько 700 таких шкіл видали майже 75 тисяч дипломів "магістра ділової адміністрації" (МВА), що високо котируються в інших країнах. Державна школа бізнесу, найстарша в Америці і сама престижна, є родоначальницею методу конкурентних ситуацій. З моменту підстави (у 1908 р.) вона готувала керівників компаній по галузевій ознаці (нафта, газ, металургія, торгівля, транспорт і т.д.). Зараз, відгукуючись на потребу практики, школа готує випускників до роботи як функціональних керівників для будь-якої галузі бізнесу. Основна діяльність цієї школи — навчання по програмі МВА. Ціль програми - розвити у випускників якості, що вимагаються керівнику:

1. уміння побачити місце своєї організації в навколишньому світі,
2. аналітичні інтеграційні навички, тобто здатність розібратися в заплутаній ситуації, визначити і сформулювати проблему, розробити альтернативні варіанти її рішення і реалізувати обраний варіант,
3. технічні і функціональні навички, тобто компетентність в області виробництва, маркетингу, фінансів,
4. уміння сполучити особисту ділову етику з успішною діяльністю по управлінню компанією,
5. навички взаємодії з людьми й уміння впевнено працювати в атмосфері конкуренції.

Ретельний контроль під час входження працівника в посаду покликаний прискорити цей  процес. Корпорація, здобуваючи дорогий "людський ресурс" чи пробуючи застосувати  його в новій якості, розраховує одержати швидку віддачу. Твердий контроль і оцінка сильних і слабких  сторін діяльності працівника дозволяють надати йому необхідну допомогу, швидше виправити недоліки. Одночасно перевіряється  правильність рішення про призначення. У відношенні рядових виконавців, керуючих низової ланки така відповідь, вважається, повинний бути отриманий  уже через кілька місяців, у відношенні керівників середньої і вищої  ланок — не пізніше року. У  короткий термін працівника, що не справляється з обов'язками, переводять на менш відповідальну  чи роботу звільняють.

Інша  мета скорочення термінів формальної оцінки в цей період складається  в нав'язуванні працівнику високих  стандартів трудової діяльності. Адміністрація  американських фірм побоюється покладатися  у твердженні цих стандартів лише на "групові норми" трудового  поводження. Як відомо, групові взаємодії  і норми в американських корпораціях  не є настільки ж сильними й  обов'язковими, як, скажемо, у японській  промисловості. Тим часом у перші  місяці соціальної адаптації працівника закладаються норми поводження й  основи його майбутньої діяльності. Надалі щеплені новому працівнику стандарти  трудової діяльності прагнуть закріпити  і підтримувати з використанням  уже регулярної процедури щорічної оцінки.

Аналіз  практики управління показує, що корпорації використовують у більшості випадків одночасно обидва види оцінки діяльності працівників, тобто за результатами праці й оцінці якостей, що впливають  на досягнення результатів. Оцінна форма  включає два розділи, у кожнім з який від керівника поряд  з бальною оцінкою звичайно вимагають  розгорнуті обґрунтування. Корпоративні процедури передбачають індивідуальне  обговорення підсумків оцінки з  підлеглим. Останній засвідчує це підписом, а також може зафіксувати незгода  з висновками чи начальника особливі обставини, що вплинули на результати праці.

Відкритий характер названої частини оцінної  форми обумовлений призначенням оцінки, що включає обов'язкову процедуру  співбесіди (обговорення підсумків  оцінки) і служить початком розробки планів роботи підлеглого на наступний  рік. Ці індивідуальні плани часто  оформляють у виді спеціальних документів ("планів дії", "планів підвищення кваліфікації і розвитку працівника"), що складають або одночасно з  обговоренням підсумків оцінки, або  пізніше. Головне призначення оцінки не в тім, щоб проконтролювати  виконання (хоча це теж дуже важливо), а в тім, щоб, спираючи на такий аналіз, виявити резерви підвищення рівня віддачі працівника.

Значна  формалізація цих процедур націлена на те, щоб не тільки допомогти керівнику  в досягненні зазначених задач, але  і забезпечити документальну  основу для контролю зверху за самим  керівником з боку вищестоящого загально корпоративних і дивізіонального  керівництва при посередництві  кадрових служб. Це стосується всіх питань поточної роботи керівника з підлеглими (організація роботи, спостереження  і контроль, навчання на робочому місці, інструктаж, вплив на ціннісні орієнтації працівника, управління морально-психологічним  кліматом у групі). Тут керівник відіграє ключову роль, і йому надана воля дій у рамках загально корпоративної  політики. Разом з тим ряд фундаментальних  питань роботи з кадрами залишається  у веденні загальнокорпоративного дивізіонального керівництва, насамперед питання оплати і просування (ротації), а також скорочення персоналу. Ці питання також включені в оцінні форми. Керівник висловлює конкретні  судження по кожному з підлеглих, однак вони розглядаються лише як рекомендаційна інформація, призначена для вищестоящих керівників і  центральної кадрової служби. На відміну  від розглянутих вище цей заключний  розділ оцінних форм не призначений  для показу працівнику, саме на його основі приймаються ключові кадрові  рішення. Так, у Стенфордському дослідницькому інституті (СИИ) у керівника, що проводить  оцінку, керівництво інституту запитує  наступні рекомендації: по чи збереженню звільненню фахівця фірми, про перевагу подальшого використання як фахівця  або зміни кар'єри на управлінську, про доцільність підвищення кваліфікації найближчим часом (і напрямку навчання).

Істотна риса американського підходу до управління персоналом — вимога гарного знання прямим начальником не тільки своїх  безпосередніх підлеглих, але і  працівників, що займають в організаційній ієрархії посади декількома рівнями  нижче. Керівник одного-двох вищестоящих  рівнів розглядає виставлені оцінки з урахуванням виявленої реакції  працівника, перевіряє ще раз і  затверджує їх. У тих випадках, коли результати праці і потенціал  працівника перевершують установлені  стандарти, потрібно ще одне твердження, на більш високому рівні. Це дозволяє керівникам верхнього рівня брати  участь у рішенні кадрових питань, маючи інформацію з перших рук  по ключових посадах і найбільш перспективним  працівникам. Така участь забезпечує реальну  централізацію кадрової політики.

Пильна  увага до оцінки і підбора кандидатур лінійних керуючих відрізняло багатьох менеджерів, відомих своїми перетвореннями в найбільших корпораціях. Наприклад, у "Дженерал моторс" ці традиції були закладені ще А. Слоуном, президентом  корпорації з 1923 р. За свідченням товаришів  по службі, Слоун незмінно затрачав багато часу на аналіз кадрових питань. Керуючи гігантською організаційною машиною, що нараховує більш сотні заводів, він по 3 – 4 год. відводив обговоренню кандидатури головного інженера заводу, виділяючи час навіть за рахунок найважливіших корпоративних нарад, на яких визначалася виробнича політика фірми. Сьогодні така практика стає усе більш розповсюдженої, приймається як офіційна політика корпорацій, а формальні процедури оцінки дозволяють керівникам тримати в поле зору більше підлеглих.

Важливим  питанням організації оцінки є вибір  оцінювачів. У більшості фірм він  зважується однозначно — оцінку проводить  тільки безпосередній начальник. Однак  в окремих фірмах застосовується більш широкий підхід. В СИИ  до оцінці фахівця залучаються також  керівники проектів, колеги, підлеглі і він сам.

Від фахівця  запитують перелік усіх виконаних  робіт (у яких проектах він брав участь, з ким із замовників працював, які  подані заявки-пропозиції, як і де підвищував кваліфікацію, аж до вказівки кола прочитаної професійної літератури, яку наукову  діяльність вів поза інститутом, включаючи  публікації, одержання ступенів від  інших університетів і ін.). По цим даним у СИИ уточнюють  показники оцінки і коло облич, приваблюваних  до оцінки працівника. Запитується  також інформація про професійні задачі, що ставить перед собою  працівник на найближчий рік. Нарешті, самооцінка по тим же критеріям, по яких його оцінюють інші, дозволяє з'ясувати, наскільки добре представляє  працівник свої сильні і слабкі сторони, і ефективніше організувати процедуру  їхнього обговорення.