Персонал та управління кадрами в готелі

Відомо, що у будь-якій справі людська  праця є важливою детермінантою  прибутковості, але в готельній індустрії людська праця набуває такого значення при якому саме існування єдиного механізму ставиться у пряму залежність від кількості і якості самої праці. Тому не випадково цьому комплексному і складному питанню останнім часом надається велика увага.

У літературі з питань управління людськими ресурсами  висловлюються різні думки, в  яких, при всьому їхньому різноманітті, незмінне у питаннях управління підприємствами готельної індустрії особливе значення приділяють людському фактору. Щоб ефективно управляти персоналом готелю, необхідно знати механізм функціонування досліджуваного процесу, усю систему факторів, що викликають його зміну, а також засоби впливу на ці фактори. Отже, можна говорити про певний механізм функціонування системи управління персоналом готелю і про використання різних інструментів впливу на працівника, тобто про певну технологію роботи з кадрами.

Арсенал застосовуваних в управлінні персоналом засобів ( методів, прийомів роботи з  кадрами, виражених у різних організаційних формах ) досить різноманітний:

• кадрове планування;
• управління змінами;
• оптимізація чисельності і структури персоналу, регулювання трудових переміщень;
• вироблення правил прийому, розміщення і звільнення працівників;
• структурування робіт, їхнє компонування, формування нового змісту праці, посадових обов’язків;
• управління витратами на персонал як засобом впливу на розвиток трудового потенціалу працівника;
• організація праці як засіб створення обстановки, що сприяє максимальній віддачі виконавця в процесі роботи;
• управління трудовим навантаженням, оптимізація структури робочого часу;
• оцінка і контроль діяльності;
• політика винагороди за працю, її високі результати;
• надання соціальних послуг як засобу мотивації, стабілізації колективу;
• тарифні угоди між адміністрацією і колективом;
• соціально-психологічні методи ( методи усунення конфліктних ситуацій, забезпечення взаємодії тощо );
• формування корпоративної культури та ін.[3]

Частина цих засобів носить організаційний характер ( кадрове планування, організація праці ), інші пов’язані з впливом на працівника з метою зміни його мотивації, поведінки, мобілізації його внутрішніх можливостей ( система винагороди, оцінки, забезпечення взаємодії та ін. ).

Аналіз численних і різнопланових  літературних джерел з питань управління людськими ресурсами у сфері  готельного бізнесу показує, що значна частка уваги приділяється процесу підбору, професійній орієнтації, підвищенню кваліфікації та іншим подібним елементам кадрового менеджменту, а меншою мірою – аналізу потреб і в цілому плануванню функціональних обов’язків персоналу.

Важливим інструментом управління персоналом є кадрове планування, що забезпечує цілеспрямований розвиток колективу відповідно до ресурсних можливостей і цілей готелю. Кадрове планування являє собою частину всієї системи планування, тому воно повинно погоджуватися з іншими його видами ( планування надання послуг, збуту, фінансів, інвестицій та ін. ). Через кадрове планування виявляється вплив на такі сторони кадрової роботи, як:

• потреба в персоналі;
• робота з наймання і заповнення вакантних робочих місць, підготовка кадрів;
• витрати на робочу силу тощо.

Політика витрат на робочу силу ( вклади в людський капітал ) обумовлює підходи до залучення робочої сили і розвитку власного персоналу, підготовки і перепідготовки кадрів, до розробки і реалізації соціальних програм.

Підбір потрібної робочої сили повинен будуватися на добре продуманій системі оцінки ділових і особистих якостей, а ефективна система оцінки результатів праці забезпечує взаємозв’язок оплати праці з її результативністю або стимулюючу функцію заробітної плати. Такий підхід до побудови оплати праці, що сприймається працівником як справедливий, сприятливо позначається на ставленні людини до своєї роботи, робочого місця, готелю.

Система оцінки результатів праці  у взаємозв’язку з оцінкою  особистих якостей працівників  дозволяє організувати просування по службі.

Поділ праці і взаємозв’язок  часткових трудових процесів формують зміст праці працівника, його посадові обов’язки, мають велике значення для розміщення кадрів, збагачення змісту праці, зняття стомлення за допомогою зміни діяльності і т.д.

Додатково до питань планування керівники  вимушені досконало вивчати фактичний  стан трудового колективу підприємства шляхом послідовного й органічного  вивчення функціональних обов’язків своїх працівників. Для цих цілей можуть залучатися не тільки відповідні кадрові підрозділи самого підприємства, а й інші організації, які спеціалізуються на цій формі діяльності.

Збирання такої інформації здійснюється шляхом бесід з працівниками та їхніми керівниками. За результатами складається опис робіт. Зібрана таким чином інформація дає уявлення про те, яка саме робота і ким виконується, тобто дозволяє визначити ступінь оптимізації виконуваних робіт.

Характер робіт дозволяє визначити рівень кваліфікації працівника, освітній ценз, практичний досвід, загальний  рівень знань та інші якості, необхідні  для виконання даної роботи. Опис робіт допомагає визначити обов’язки, які можуть покладатися на працівника, виконуючого конкретні види робіт. Функціональні  обов’язки складають  основу для навчання й оцінки рівня  підготовки працівників. Специфікація робіт дає можливість визначити  необхідну кваліфікацію, що дозволяє кадровій службі впевнено підходити до підбору і найму працівників на вакантні посади.

Виявлення потреб трудового  колективу, аналіз робіт, їх опис і специфікація – все це є частиною процесу  планування. Якщо така робота не виконана або виконана не якісно, то наступна виробнича діяльність може виявитись  неефективною.

Сучасні готелі використовують такі методи визначення потреби в  персоналі.

Метод екстраполяції  – найбільш простий і найчастіше уживаний. Його суть – перенесення сьогоднішньої ситуації на майбутнє.

Привабливість методу -  у  його простоті. Основний недолік – неможливість урахувати зміни в розвитку готелю зовнішнього середовища. Тому цей метод підходить для короткострокового планування в готелях зі стабільною організаційною структурою, що діють у стабільному зовнішньому середовищі. Тому багато готелів використовують метод скоректованої екстраполяції.

Цей метод враховує зміни у співвідношенні факторів, що визначають чисельність працівників  – підвищення продуктивності праці, зниження плинності кадрів, підвищення заповнюваності готелю тощо.

Метод експертних оцінок ґрунтується на думці керівників підрозділів щодо потреби в персоналі. Менеджер персоналу збирає, аналізує і резюмує їхні оцінки. Для цього можуть бути використані: групове обговорення, письмові звіти, метод Дельфи ( багаторазова експертна оцінка ).

Суть останнього методу полягає в тому, що результати первинної експертної оцінки потреби  в персоналі доводяться до відома всіх членів експертної групи і піддаються критичному аналізу. Узагальнений результат  другої експертної оцінки і складає  прогноз потреби в персоналі.

Перевага методу експертних оцінок – участь у плануванні управління персоналом лінійних менеджерів. Недолік – трудомісткість процесу  збору та обробки висновків експертів, а також суб’єктивність останніх.

Комп’ютерні моделі як методи визначення потреби в персоналі  являють собою набори математичних формул, що дозволяють одночасно використовувати  методи екстраполяції, експертних оцінок, а також інформацію про динаміку усіх перерахованих вище факторів, що впливають на  потребу в  робочій силі.

 Моделі дають  можливість домогтися найбільш  точних прогнозів. Недолік методу  – висока ціна моделей і  необхідність спеціальних навичок  длч роботи з ними.

Основними передумовами, що визначають ефективність роботи з  підбору і добору кадрів, є:

• постановка чітких цілей готелю;
• розробка ефективної організаційної структури управління, що дозволяє забезпечити досягнення цілей;
• наявність кадрового планування, що є сполучною ланкою між цілями готелю та організаційною структурою управління.

Наступним кроком є підбір кандидатур на виконання конкретних виробничих управлінських функцій. Підбір працівників на посади, що відносяться до нижчого рівня управління, може здійснюватися двома способами. Перший полягає у висуванні осіб, які вже працюють на підприємстві, а другий – шляхом залучення кандидатів зі сторони. Обидва ці методи мають свої преваги.

Якщо мова йде про  висування всередині підприємства, то по-перше, таке висування – хороший  моральний стимул. Неможливо також  не врахувати сприятливого впливу самій  можливості подальшого удосконалення  працівника. Як відомо, відсутність  можливості просування по службі приводить  до незадоволення працівників, що може призвести до їхнього звільнення з підприємства.

Просування працівника службовими сходинками, окрім усього, наочно демонструє можливості професійного зростання на підприємстві і тим  самим позитивно впливає на моральний  клімат у колективі.

Іншою перевагою висування  своїх працівників є те, що їм уже знайомі організаційна структура  підприємства, його колектив та виробнича  атмосфера.

Цей фактор має вагоме значення і для адміністрації, оскільки в  колективі вже існує уявлення про працівника, його характер, професійну підготовку тощо. Якщо мова йде про людину, яка прийшла зі сторони, адміністрація позбавлена такої інформації. Наприклад, майже неможливо виявити у нового для підприємства працівника ступінь його бажання працювати (мотивація до праці), що не менш важливо, ніж здатність до праці.

Але в зарахуванні на роботу нової людини існують і  позитивні сторони. Головною перевагою  є те, що підприємство отримує нові ідеї на тому рівні, на якому вони можуть знайти своє практичне впровадження. Тим не менше, треба мати на увазі, що підприємство, яке приймає кваліфікованих працівників і надає їм роботу на низькому рівні адміністративної структури, може так і не вийти  із застою, якщо ці працівники  не в  змозі реалізувати свої плани, отримуючи  супротив через вже існуючі методи управління вищого керівництва.

У більшості випадків нові працівники можуть володіти більш високою  кваліфікацією, а якщо адміністрація  ставить одним із своїх завдань  у кадровій політиці залучення нових  ідей і швидке підвищення якості робіт, то висування своїх працівників  не допоможе у вирішенні цього  завдання.

Пошук нових працівників  повинен мати характер ґрунтовно  спланованої компанії, метою якої є проведення конкурсу серед максимально  можливого числа кваліфікованих і зацікавлених претендентів.

Для підбору кандидатур на різні рівні управлінської  структури використовуються різні  методи. Для найму молодшого обслуговуючого персоналу використовується такий  традиційний метод, як оголошення. Приносить  користь також допомога громадських  агентств з працевлаштування та сприяння професійно-технічних шкіл і коледжів.

На посади, що відносяться  до категорії старшого обслуговуючого персоналу, працівники прибувають після  закінчення спеціальних навчальних програм у вищих школах, технікумах та коледжах. Але і в цьому випадку  публікації оголошень й участь громадських  рад з працевлаштування можуть бути досить корисними.

Процес підбору кадрів  починається, коли поряд з вакантними посадами є відповідний список претендентів. Першим елементом у цьому процесі  є збір даних про претендентів, який частіше всього проводиться  шляхом заповнення анкет і автобіографій. На цьому етапі буває достатньо  обговорення кандидатур. Претенденти  за об’єктивними даними, які відповідають заявленим знанням досвіду, із подальшого процесу виключаються.

У готельній індустрії вагоме значення мають особисті бесіди з претендентами. Тому дуже важливо, щоб працівники, які проводять бесіду, були спеціально підготовлені, а також, щоб ці бесіди з претендентами проводились не раз. Бажано, щоб добре продуманий та організований процес проходив у відповідній послідовності, що дає перевірені позитивні результати. Добре також мати перелік питань, які повинні обговорюватись з претендентами. Це  дозволяє не пропустити під час бесіди щось важливе.

Коли рішення про призначення  працівника на посаду прийнято, то наступним  етапом кадрової політики стає виробнича  орієнтація й адаптація нового працівника.

У програмі виробничої орієнтації працівника повинні враховуватись  всі аспекти його роботи на підприємстві. Дослідження психологів показують, що працівники, які прийшли на підприємство зі сторони, протягом шести місяців  можуть відчувати стан стресу, викликаного  неякісною для них соціально-психологічного клімату в колективі. Найбільш важкими  вважаються перші тижні.

З початком виконання працівником  своїх службових обов’язків функції  служби кадрів на цьому не закінчуються. Цей підрозділ несе відповідальність за створення для нового працівника нормального морального клімату, який відповідав би завданням організації.