Отчет о прохождении научно-исследовательской и научно-педагогической практики на прмиере ЗАО «Кольчугцветмет»

                  внедрение аттестационных анкет для руководителей и специалистов;

                  изучение и внедрение передовых форм аттестации с использованием компьютерной техники;

                  привлечение для проведения методических занятий специалистов вышестоящих служб;

                  рекомендации по проведению аттестации руководителей и специалистов.

Совершенствование методов аттестации может органично входить в развитие перспективной системы мотивации персонала в организации.

3. В рамках совершенствования влияния на мотивацию персонала в организации необходимо создать структурное подразделение, которое решало бы следующие задачи:

                  содействие развитию организационной структуры управления;

                  анализ сложившейся организационной структуры управления, проектирование такой структуры;

                  обеспечение нормальных условий труда, организация соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда;

                  соблюдение требований эстетики, охраны труда;

                  определение и управление мотивацией персонала.

Таким образом, данному структурному подразделению будет необходимо проводить работу в направлении управления мотивацией поведения персонала, предложения прогрессивных форм  оплаты труда, форм морального и материального поощрения персонала.

4. Деятельность такого структурного подразделения структурной единицы должна быть направлена, прежде всего, на достижение сбалансированности регуляторов мотивации и главных мотиваторов.

Так, к регуляторам мотивации относятся: рабочая среда (рабочее место), вознаграждение (оплата труда и другие выплаты, выходные дни, система медобслуживания), безопасность. В организации данные факторы задействованы и руководство предприятия обращает на них значительное внимание.

К главным мотиваторам относятся: ответственность, экспериментирование, новый опыт, возможность для обучения, чувство причастности, доступ к информации, совместное принятие решений. Для достижения удовлетворенности работой и формирования реальной преданности организации необходимо развивать управление главными мотиваторами, но во взаимодействии с результатами мотивации.

5. Для того, чтобы работники получали не только внешнее вознаграждение, но и внутреннее, у них следует формировать (и проводит такие мероприятия, которые позволят проявиться данным чувствам) чувство самоуважения, удовлетворенностью достигнутым результатом, содержательности и значимости своего труда, ответственности. Содействовать неформальному общению в процессе выполнения служебных обязанностей.

Таким образом, методические рекомендации по мотивации труда персонала организации включают:

1. Введение в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала.

2. Реализацию действенных методик изучения мотивов персонала (например, экспертный опрос).

3. Создать структурное подразделение, среди задач которого было бы управление мотивацией в организации.

4. Деятельность таких структурных единиц должна быть направлена на достижение сбалансированности регуляторов мотивации и главных мотиваторов.

5. Реализацию формы мотивации по результату.

3.2.2 Внедрение систем обучения персонала

Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм, поскольку является неотъемлемой частью мотивационного процесса. Работники предприятия должны ощущать перспективы карьерного роста. Соответственно предприятие должно предоставить им все возможности, например, с помощью различных систем обучения (специальные тренинги, курсы семинары).

Проведение кадровой работы с использованием семинаров и тренингов персонала регулярно, раз в месяц, обеспечивает рост производительности труда минимум на 15%, сокращение расходов на подбор персонала на 50%. Также наблюдается снижение текучести кадров на 50%.

3.3 Предоставление возможности самореализации персоналу:

3.3.1  Предложение по повышению мотивации сотрудников

Предложение заключается в дополнении официального сайта предприятия разделом идеи, доступным только внутрикорпоративным пользователям.

Это позволит снизить текучесть кадров и повысить мотивацию персонала к эффективной работе.

Принцип работы: в разделе размещаются творческие предложения работников в целях улучшения работы организации.

Каждый работник ежедневно наблюдает некие особенности, которые обладают потенциальной ценностью для победы над конкурентами. Когда работнику сообщают, что его рассматривают как источник важнейшей для конкурентной борьбы информации, к нему приходит вдохновение. Работнику необходимо побуждение. Пусть ему в голову приходят самые дикие и сумасшедшие идеи, лишь бы их можно было применить в работе. Как показывает практика, восемь из десяти идей никуда не годятся, но однажды появляется некто с идеей, способной изменить весь мир.

Этот творческий проект позволит почти бесплатно получать полезные советы, а также даст возможность талантливым людям реализоваться. За наиболее удачные предложения руководству потребуется вознаградить сотрудников материально, а в некоторых случаях, даже морально. Это будет необходимым инструментом, превращающим сбор интеллектуальной информации в захватывающее и достойное занятие.

Таким образом, данное мероприятие позволит мотивировать людей как морально, так и материально, что позволит снизить текучесть кадров, а так же это позволит сэкономить средства и увеличить прибыль.

3.4 Расчет эффективности внедрения предлагаемых мероприятий

Эффективность от внедрения систем обучения персонала

Таблица 10

Оценка эффективности внедрения системы тренингов, семинаров, курсы

По данным, представленным в таблице, можно сделать вывод о следующем:

Расходы на проведение семинаров и тренингов составят в среднем 432,6 тыс. руб.

Итого сумма расходов – 454,6 тыс. руб.

Предположим рост производительности труда – 15% - 370,887 тыс. руб. Показатель производительности составит – 2843,467 тыс. руб. на 1-го работника.

Соответственно рост выручки составит 7347,74 тыс. руб. (14,8%) и выручка составит – 56869,34 тыс. руб. 

Экономический эффект будет равен: дополнительный доход – расходы на внедрение--6893,14 тыс.руб. (11,8% к выручке 2009 года).

Эффективность от предоставления возможности самореализации персоналу

В настоящее время потенциальные идеи могут предложить только руководители, которые в общей численности составляют 5%. Средний удельный вес руководителей рассчитан за период 2005-2009гг. по средней арифметической:

== (4,4%+ 4,0%+4,8%+5,4% +6,5%)/5 ≈ 5%.

Если принять во внимание всех работников, которые поделятся своими идеями в помощь руководителям, то вероятность получения эффекта увеличивается. Только руководитель может направить идею в нужное русло и заставить её работать. Следовательно, вместо 5% коллектива будет задействовано 100%.

По статистике только 20% идей бывают работоспособными. Тогда рассчитаем и получим удельный вес работоспособных идей: он равен 1% - в случае участия только руководителей, против 20% - в случае участия всего коллектива, т.е. в 20 раз больше вероятность шансов на успех (20%/1%=20).

Для расчета ожидаемого экономического эффекта проведем аналогию с расчетом экономического эффекта от каждого рационализаторского предложения.

С внедрением специализированного раздела «Идея» повышается число претворенных в действие идей и рационализаторских предложений в 20 раз. Допустим, что в год будет претворено в жизнь 3 рационализаторских предложений, а стоимость внедрения такого предложения будет составлять от 15-30000 руб. Средняя стоимость будет составлять: 15000 руб.

Ожидаемый экономический эффект от внедрения этого мероприятия в денежном эквиваленте составит 3*15000=45000 тыс. руб.

Эффективность от внедрения всех мероприятий по снижению текучести кадров

Расчет производим по формуле (3.1):

Уменьшение текучести рабочей силы, выявленной неудовлетворенностью организацией труда.

Эс = Σ4i=1 Рт1 * (1 – КТ2/КТ1),                                           (3.1)

где Σ4i=1 Рт1 – среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью рабочей силы, руб., в том числе:

Рт1 – ущерб, нанесенный недополучением продукции в течение года у работников, решивших оставить работу;

Рт2 - ущерб, нанесенный недополучением продукции у работников, вновь принятых на работу;

Рт3 – затраты связанные с обучением вновь принятых работников;

Рт4 - дополнительные расходы, связанные с организационной работой по приему и увольнению работников по собственному желанию;

КТ2 – ожидаемый коэффициент текучести рабочей силы после внедрения комплекса мероприятий по научной организации труда, %;

КТ1 – фактический коэффициент рабочей силы в связи с недостатками в организации труда на предприятии, %.

Рт1 = 150750 р.

Рт2 = 65000 р.

Рт3 = 92500 р.

Рт4 = 19600 р.

КТ1 = 20%.

КТ2 = 10%.

1928500 * (1 – 10% / 20%) = 960425 р.

3.4 Срок окупаемости предложенных мероприятий

Срок окупаемости проекта = Объем первоначальных инвестиций/прибыль

1.                  окупаемость предложения по внедрению систем обучения персонала

454000/6893000=0,06

Чтобы узнать срок окупаемости в месяцах нужно: 0,06*12 месяцев=0,8 месяца или 24 дня.

2.                  Окупаемость предложения по предоставлению самореализации персоналу

20000/45000=0,44

Срок окупаемости=0,44*12=5,33 или 5 месяцев

3.                  Окупаемость внедрения мероприятий по снижению текучести кадров на предприятии

474000/960425=0,49*12=5,9 или 6 месяцев

То есть можно сделать вывод, что предложенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала на ЗАО Кольчугцветмет, не только принесут хорошую прибыль, но и окупят себя в течение года после внедрения.

Заключение

В данной работе рассмотрен круг вопросов, связанных с мотивацией подчиненных на примере конкретной организации и даны предложения по совершенствованию процесса мотивации сотрудников ЗАО «Кольчугцветмет».

В первой главе были рассмотрены теоретические вопросы, в частности определение и смысл понятия мотивации. Были даны основные термины, используемые при рассмотрении аспектов процесса мотивации.  В ли­те­ра­ту­ре встре­ча­ет­ся мно­го оп­ре­де­ле­ний мо­ти­ва­ции и мо­ти­вов.  В них всех пы­та­ют­ся раз­лич­ны­ми тер­ми­на­ми  вы­ра­зить  глав­ное  в  мо­ти­ва­ции:  речь  идет о про­цес­се, ко­то­рый про­ис­хо­дит внут­ри че­ло­ве­ка, на­прав­ля­ет его по­ве­де­ние и вы­бор или, ины­ми сло­ва­ми, за­став­ля­ет его вес­ти се­бя в ка­кой-то кон­крет­ной си­туа­ции оп­ре­де­лен­ным об­ра­зом.  Сле­до­ва­тель­но, по­ни­мая про­цесс мо­ти­ва­ции, мы мо­жем зна­чи­тель­но луч­ше по­нять как се­бя, так и по­ве­де­ние лю­дей, с ко­то­ры­ми мы об­ща­ем­ся, в раз­лич­ных си­туа­ци­ях.