Отчет о прохождении научно-исследовательской и научно-педагогической практики на прмиере ЗАО «Кольчугцветмет»

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами торговой деятельности фирмы и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

                  должностного оклада,

                  премий

Средняя величина заработной платы на предприятии 12 тысяч рублей в месяц.

Заработная плата выплачивается в сроки: 15 числа каждого месяца.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом: должностные оклады руководителям, бухгалтерам, специалистам, работникам склада, служащим (охранникам, грузчикам, уборщикам)  устанавливаются генеральным директором предприятия на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

                  повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

                  сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

Премирование работников осуществляется ежеквартально и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по сумме выручки за реализованный товар. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, соблюдение санитарного режима на торговых точках.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

                  неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

                  совершение дисциплинарного проступка;

                  причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации;

                  нарушение технологической дисциплины;

                  допущение грубых ошибок в работе, повлекших тяжкие последствия для предприятия или клиента;

                  нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

                  несоблюдение чистоты и порядка на рабочем месте;

Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором ЗАО «Кольчугцветмет» и зависят от тяжести проступка или  характера производственного упущения, а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

                  совершение прогула,

                  появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

                  распитие спиртных напитков на территории организации,

                  совершения хищения имущества предприятия.

Премирование руководителей, специалистов и служащих производятся на основании приказа Генерального директора предпритяия ЗАО «Кольчугцветмет», в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения – премия за данный период не начисляется.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать внеочередные выплаты сотрудникам в связи со знаменательными событиями в их жизни (юбилей, свадьба и т.д.). Также на фирме традиционными событиями стали корпоративные праздники, проводящиеся в связи с новым годом, юбилеем фирмы. Следует отметить, что на предприятии не жалеют денежных средств на подарки сотрудникам в связи с праздниками. Абсолютно все сотрудники отмечают хорошие отношения с руководством, отсутствие ярко выраженных конфликтов. Здесь также стоит заметить, что ЗАО «Кольчугцветмет» регулярно проводит различные корпоративные мероприятия, которые позволяют сотрудникам расслабиться и еще больше сплотиться. Сельхозтехника регулярно принимала участие в районных и областных спортивных соревнованиях по волейболу, футболу, лыжам, настольному теннису, где всегда занимала призовые места.

Таким  образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических  методов  управления. Основа системы стимулирования  персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют  построение системы управления эффективностью труда.

На предприятии высок уровень текучести кадров, для решения этого вопроса руководству следует обращать больше внимания на повышение мотивации персонала.

Глава 3. Практические предложения по совершенствованию системы мотивации на предприятии ЗАО «Кольчугцветмет».

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ЗАО "Кольчугцветмет" можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций  кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала на предприятии:

      Совершенствование кадровой политики;

      Обеспечение уверенности персонала в завтрашнем дне, предоставление возможности самореализации.

      Снижение текучести кадров;

Рассмотрим подробнее возможности усовершенствования системы стимулирования труда сотрудников ЗАО "Кольчугцветмет" в предложенных направлениях.                  

3.1 Совершенствование кадровой политики предприятия

Для улучшения кадровой политики ЗAО «Кольчугцветмет» рекомендуется провести следующее:

Прежде всего, необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В  большинстве  компаний отделы кадров или службы управления человеческими     ресурсами     больше     привыкли    заниматься планированием  численности работников на предприятиях. Их главная задача  -  добиться  чтобы  на предприятии или в организации было столько   работников,  сколько  должно  быть  в  соответствии  со штатными расписаниям.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды,  чтобы убедиться в   том,  что  имеется  предложение  определенных  профессий  для комплектования  личного состава такими служащими, каких еще нет в штате    организации.

В  результате  прогноза  спроса  и  предложения  на трудовые ресурсы  любая  организация может выяснить  число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В   итоге  может  быть  разработана  согласованная  кадровая политика,      включающая     системы     набора,     подготовки, совершенствования  и  оплаты  кадров,  а также политика отношений между   администрацией   и   работниками.  Этот стратегический  план  может  быть  разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция   планирования   использования  трудовых  ресурсов проста.  Но  ее  реализация  сложна.  Корпоративная  стратегия не всегда  развивается  гладко,  так как не всегда вовремя имеется в наличии   техника,  или  она  не  выполняет  те  задачи,  которые прогнозировались.    Иногда    существует    большая,   чем   это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и  регионах.  Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение  рассчитано  с  ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы.  В  результате  планы  не  выполняются.  Однако существование плана по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а  систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты   относительно   числа   служащих,   которые  потребуются организации,   и  профессиональной  структуры,  которая  будет необходима  в  данный  период.  Следует  также принять решения об источниках  потенциального  набора,  установить  и  поддерживать контакты  для  обеспечения  того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных  специальностях,  сеть  набора  служащих  должна быть достаточно  широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим   источником  являются  местные  школы,  и  многие  компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах  о  профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных  компаний  принимают  также  участие в ежегодных встречах с выпускниками  высших  учебных  заведений  с  целью  обеспечить их информацией  о  возможностях карьеры. Источники набора  более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты   по   набору   кадров,    или консультанты  по поиску руководящих административных работников. Очень  важно  создать  резерв  для набора высококвалифицированных кадров  в  целях  привлечения  на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

3.2.1 Предложение по совершенствованию оценки персонала.

Одним из недостатков процесса мотивации в организации является отсутствие действенных методик изучения мотивов персонала, соответствующей информации. Совершенствование мотивации должно основываться на данных прикладных исследований, которые проясняли бы характеристики, качества персонала, его направленность, потребности. Одним из вариантов такого исследования может быть экспертный опрос, в ходе которого дается оценка деловых и личных качеств работника.

1. Для проведения исследований направленности и потребности работников, нужно ввести в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала.

При введении такого специалиста, нужно разработать должностную инструкцию (Приложение 2), установить оплату труда и предоставить место в кабинете отдела кадров.

Заработная плата специалиста должна соответствовать, его разряду и должностному окладу.

2. Оценка качеств сотрудника предприятия может происходить по пятибалльной шкале. Для этого формируется экспертная группа в составе нескольких человек, как из числа непосредственных руководителей данного работника, так и его коллег, подчиненных. Естественно, что мнение членов группы расходятся, так как, например, подчиненные могут быть более субъективны в оценке своего начальника, чем вышестоящие коллеги. Тем не менее, в ходе такого экспертного опроса обычно получаются данные, которые позволяют создать обобщенную картину деловых и личных качеств сотрудника.

В качестве оценочных показателей предлагается несколько групп качеств:

                  деловые и социальные (подход к делу, предприимчивость, чувство долга, чувство ответственности, качество труда, требовательность к себе, способность работать перспективно);

                  профессиональные качества и знания (знания в управлении, в профессиональной сфере, культурный уровень, общее образование, отношение к повышению квалификации подчиненных);

                  личные качества (чувство справедливости, работоспособности);

                  авторитет.

                  При этом эксперты должны были высказать оценку по системе:

                  качества проявляются постоянно – 5;

                  качества проявляются часто – 4;

                  количество проявлений и непроявлений примерно равно – 3;

                  качества проявляются редко – 2.

Значение данного исследования заключается в том, что оно позволяет получит результат, комплексно характеризующий того или иного сотрудника со стороны, через субъективное мнение ряда служащих данной организации. Субъективные в отдельности, данные суждения при их обобщении способны дать в целом объективную картину деловых, профессиональных и личных качеств работника, их выраженность, явность при взаимодействии с коллегами и подчиненными. Это позволяет точно определить побуждения, скрытые импульсы работника или его мотивацию.

В целом, для развития исследований персонала необходимо совершенствовать сами методы аттестации: