Отчет о прохождении научно-исследовательской и научно-педагогической практики на прмиере ЗАО «Кольчугцветмет»

Источник: бухгалтерский отчет ЗАО «Кольчугцветмет» за 2007-2009 год

Прибыль от реализации продукции в 2009 году составила 1046333 тыс. руб., что больше, чем в 2007 году, на 936747 тыс. руб., а по сравнению с 2008 годом - на 683709 тыс. руб. Более значительные изменения произошли в балансовой прибыли, так в отчетном 2009 году балансовая прибыль составила 4738964 тыс. руб., т.е. по сравнению с 2007 годом она увеличилась на 4690732 тыс. руб., а по сравнению с 2008 годом - на 6218362 тыс. руб.

Размер прибыли характеризует абсолютную доходность предприятия, но не дает представления об эффективности его деятельности.

Для оценки эффективности работы предприятия, характеристики его относительной доходности (степень прибыльности) служит показатель рентабельности (таблица 6).

Таблица 6

Рентабельность реализованной продукции

Источник: отчет об эк.показателях эффективности работы ЗАО «Кольчугцветмет» за 2007-2009 год

Рентабельность реализованной продукции в 2009 году повысилась на 5,9% и составила 7,5%, что свидетельствует о некотором улучшении работы предприятия в отчетном году.

2.4. Современное состояние использования трудовых ресурсов на предприятии

Изучение использования трудовых ресурсов имеет важнейшее значение для дальнейшего повышения эффективности деятельности предприятий.

Было проведено значительное сокращение работающих и с каждым годом численность уменьшается. Изменение численности работников ЗАО «Кольчугцветмет» приведены в таблице 7.

Таблица 7

Изменение численности работников за 2007 – 2009 г.г. в ЗАО «Кольчугцветмет»

Источник: отчет отдела кадров ЗАО «Кольчугцветмет» за 2007-2009 год

Уменьшение численности работников произошло в основном за счет снижения численности рабочих и специалистов, что связано с низкой заработной платой на предприятии и с задержкой ее выплаты.

Несмотря на явное увеличение средней заработной платы, она остается низкой по сравнению с прожиточным минимумом. Многие работники  имеют семьи и поэтому вынуждены совмещать работу в ЗАО с работой в других фирмах и предприятиях.

Состав и структура промышленно-производственного персонала приведены в  таблице 8. Роль различных категорий работников в обеспечении роста выпуска продукции различна.

Таблица 8

Структура промышленно – производственного персонала в ЗАО «Кольчуцветмет»

Источник: отчет отдела кадров ЗАО «Кольчугцветмет» за 2007-2009 года

Данные таблицы показывают, что удельный вес ППП в общей численности в отчетном году составил 94,87%, что на 24,38% больше, чем в 2007 году. В численности ППП наибольший удельный вес имеют рабочие (75,68%). По сравнению с предыдущим годом он сократился на 1%, а по сравнению с 2007 годом - на 1,19%. Руководители в численности ППП в отчетном году составляли 16,6%, что на 3,16% выше уровня 2007 года и на 2,82% - уровня 2008 года.

Отрицательное воздействие на структуру кадров оказывает необоснованное повышение удельного веса руководящих работников, так как удельный вес остальных категорий снизился.

В структуре рабочих кадров наибольший удельный вес занимают вспомогательные рабочие - 65,82% против 34,18% основных рабочих в отчетном году, что говорит о незначительном уровне автоматизации труда. В период научно- технической революции происходит сокращение вспомогательных рабочих; при автоматизации часть их переходит на наладку и обслуживание автоматизированных машин.

При изучении использования трудовых ресурсов на предприятии необходимо рассмотреть движение рабочей силы в динамике (таблица 9).

Таблица 9

Расчет показателей текучести кадров на ЗАО «Кольчугцветмет»

Источник: отчет отдела кадров ЗАО «Кольчугцветмет» за 2007-2009 год

В ЗАО «Кольчугцветмет» высок уровень текучести кадров. По приему он составил в отчетном году 0,21, по выбытию - 0,33. Сравнение с 2007 годом показывает, что текучесть по приему возросла на 0,06, а по выбытию - на 0,12. Показатель приема кадров в отчетном периоде ниже показателя их выбытия. Это свидетельствует о неблагополучном положении на предприятии, хотя в целом коэффициент текучести кадров сократился с 0,27 в предыдущем году до 0,24 в отчетном. Коэффициент постоянства кадров невысок - 0,46, что говорит о низкой эффективности использования рабочей силы. Вновь принятых работников необходимо доучивать, представлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы на данном предприятии, а в связи с увольнением работников предприятие несет потери, связанные с ранее понесенными им затратами на обучение и удовлетворение некоторых социальных потребностей увольняющих работников.

2.5. Анализ методов мотивации используемых на предприятии ЗАО «Кольчугцветмет»

В управлении персоналом ЗАО "Кольчугцветмет"   применяются следующие группы методов:

                  Административно - организационные  методы управления:

1.                  Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

2.                  Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении  текущей деятельностью предприятия. 

                  Экономические методы управления:

1.                  Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

                  Социально-психологические методы управления:

1.                  Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, создание специальной корпоративной культуры на предприятии,  ознакомление новых сотрудников с корпоративной миссией)

2.                  Стимулирование  труда за счет создания трудовых отношений на принципах долгосрочного сотрудничества, взаимного уважения и безусловного исполнения взаимных обязательств.

Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ЗАО "Кольчугцветмет". Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с данным Положением. В то же время, как повлиять на размер премии своим поведением либо деятельностью никто из сотрудников не знает. Система оплаты в  фирме такова, что сотрудники получают небольшие суммы в качестве зарплаты, а существенная часть получаемых ими денег оформляется как премия, размер которой утверждает генеральный директор. Такая система во многом обусловлена соображениями финансового отдела. На практике это приводит к тому, что сотрудники не знают точно, какую сумму они получат в конце месяца, и не понимают критериев оценки своей работы и начисления премий.