Отчет о прохождении научно-исследовательской и научно-педагогической практики на прмиере ЗАО «Кольчугцветмет»

Рисунок 1.4.1.Классификация социально-экономических методов

Вторая группа методов связана с развитием социальной инфраструктуры организации, к которой относятся:

                  жилищное строительство или возможность получения льготных кредитов на строительство жилья;

                  возможность пользоваться услугами различных дошкольных учреждений;

                  получение субсидий на питание как путем некоторых прямых денежных выплат (что не очень хорошо), так и путем удешевления питания, например, в заводской столовой или оплаты части стоимости питания в соседнем кафе;

                  помощь в оплате образования, причем не только работникам предприятия, но и членам их семей, предоставление возможности обучения на различных курсах в организации;

                  оплата различных страховок;

                  забота о здоровье сотрудников, которая может проявляться следующим образом:

1.                  частичная оплата медицинской помощи, оказываемой сотрудникам или членам их семей;

2.                  открытие в организации различных медицинских кабинетов (как показывает практика, чаще всего стоматологических);

3.                  предоставление сотрудникам возможности посещать различные спортивные учреждения путем их оплаты;

                                           возможность членства в различных (спортивных, социальных и др.) клубах;

                                           предоставление оплачиваемого отпуска и других выходных отгулов;

                                           возможность использовать оборудование предприятия в личных целях по льготным ценам (например аренда автотранспорта, компьютера и т.п.);

                                           гарантированные дополнительные пенсионные выплаты от предприятия.

Третью группу составляют неявные выплаты, с помощью которых организация в той или иной степени стремится подчеркнуть индивидуальность работников. Чаще всего эти выплаты осуществляются в виде различных "социальных пакетов", которые должны помогать привлекать и удерживать ценных работников.

Вместе с тем практика многих организаций показывает, что такие методы, несмотря на их большой мотивационный потенциал, используются весьма неэффективно. Предоставление всем сотрудникам стандартного набора "обед - мобильный - транспорт - бассейн" зачастую не работает как мотиватор: люди этим не пользуются. Например, компания может тратить немалые деньги на оплату услуг фитнес-клуба для всех своих работников, но они его не посещают: далеко или нет времени. А руководство считает, что проявляет заботу о сотрудниках, и недоумевает по поводу отсутствия трудового энтузиазма с их стороны.

Еще одной проблемой социально-экономической мотивации, с которой сталкиваются многие предприятия, является обучение персонала. Подавляющее большинство людей испытывает потребность в развитии, но не обязательно в профессиональном. Поэтому важно, чтобы обучение, помимо своей основной функции – развития специальных компетенций, выполняло роль мотиватора, объединяя стремление работников к развитию и стремление организации к росту результативности. Зачастую на вопрос "Как вы организуете обучение?" руководители отвечают: "Мы рассылаем сотрудникам приказ: явиться тогда-то и туда-то на семинар или тренинг". Разумеется, при такой постановке вопроса речи о мотивационной роли обучения идти просто не может. Важно объяснить сотрудникам, что руководство организации оплачивает дорогостоящее обучение для повышения их профессионального уровня и стоимости на рынке труда. Повышение стоимости на рынке - это мотивирующий фактор для очень многих. Особенно эффективно он работает в сочетании с возможностью карьерного роста.

Поэтому можно говорить, что социальные выплаты должны:

                  быть востребованными со стороны сотрудников;

                  восприниматься сотрудниками как проявление заботы о них со стороны организации;

                  быть связаны с лояльностью сотрудников по отношению к организации и с вкладом сотрудника в результативность организации;

                  соизмеряться с конкретными производственными достижениями работника за определенный промежуток времени.

Еще один немаловажный момент – стремление с помощью указанных методов мотивации поощрять семейственность на предприятии. Если отец привел на предприятие, где работает сам, сына, то последний, не желая подвести отца, будет более взвешенно подходить к совершаемым им поступкам. Поэтому практика многих компаний основана на том, что суммарные социальные выплаты будут больше, если на предприятии работает несколько членов одной семьи.

Если система экономических и социальных выплат в организации правильно выстроена, то это способствует росту результативности сотрудников и процветанию организации, а также повышению благосостояния работающих в организации людей.

Однако с ростом благосостояния сотрудников, во-первых, все меньше действует мотивация, основанная на их финансовой заинтересованности, во-вторых, у них появляется ощущение, что за свой труд они получили значительно меньше денег, чем принесли организации. И такое положение дел вполне естественно: организации нужны только те сотрудники, доход от деятельности которых превышает расходы организации на их содержание.

Все это мешает людям получать эмоциональное удовольствие от работы и способствует появлению у сотрудников желания быть независимыми от организации. В результате работники перестают стремиться к росту своей результативности, что, в конечном счете, приводит к снижению конкурентоспособности организации. Люди хотят иметь возможность самим распоряжаться своей своим временем и приложением сил, возможно, не только как специалиста, но и как личности вообще

В связи с этим по мере роста благосостояния сотрудников возрастает значение социально-психологических методов мотивации.

1.4.2. Экономические методы мотивации

Материальная мотивация используется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в виде материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное количество. При этом используется как индивидуальная, так и коллективная материальная заинтересованность. Поэтому экономические методы, с одной стороны, должны вне зависимости от формы собственности стимулировать деятельность организации на удовлетворение потребностей общества, с другой стороны, они должны служить мотиватором для персонала организации.

Исходя из этого, можно выделить три уровня экономической мотивации (рис.1.4.2):[29. C.32-55]

                  1-й - стимулирование предприятий со стороны государства;

                  2-й - стимулирование структурных подразделений предприятия со стороны администрации;

                  3-й - стимулирование персонала предприятия.

Рис.1.4.2.Экономические методы мотивации

Основными методами 1-го уровня являются: госзаказ, налогообложение и финансирование.

Госзаказ как метод стимулирования подразумевает гарантированный сбыт произведенной предприятием продукции.

Сущность налогообложения как метода стимулирования заключается в том, что государство, меняя ставки налогов, может как способствовать развитию определенных отраслей и отдельных предприятий, так и снижать их активность.

Финансирование (в виде субсидирования и кредитования) подразумевает финансовую поддержку государством предприятий, в развитии которых оно заинтересовано.

Основным экономическим методом, применяемым на уровне подразделений предприятия, является внутрипроизводственный хозяйственный расчет, исходными положениями которого выступают:

1.                  закрепление за структурным подразделением ресурсов, необходимых для хозяйственной деятельности;

2.                  предоставление подразделению оперативно-хозяйственной самостоятельности путем наделения его руководства соответствующими полномочиями;

3.                  разрешение использовать заранее оговоренную часть прибыли по усмотрению структурного подразделения;

4.                  применение штрафных санкций при невыполнении подразделением своих обязательств.

При определении размеров и методов персонального экономического воздействия (3-й уровень мотивации) следует исходить из положения о том, что благосостояние работников является источником эффективности всей организации и развития общества. Экономическая мотивация персонала включает в себя:

                  материальное вознаграждение: заработная плата, премии (или бонусы), участие в прибылях и акционерном капитале;

                  штрафы;

                  налогообложение.

Система материального вознаграждения на предприятии должна удовлетворять следующим требованиям.

1. Механизм формирования заработной платы должен быть прозрачным для работников. Если людям непонятно, почему один получает больше другого, то это неизбежно порождает различные домыслы, негативно влияющие на результативность работников. Поэтому любой сотрудник должен иметь возможность ознакомиться с системой начисления заработной платы любой категории работников, в том числе и руководителей. Но только с системой начисления, а не с размером заработка.

При внедрении открытой системы оплаты возникают различные проблемы. Безусловно, открытые системы оплаты труда являются наиболее привлекательными, способствуют эмоциональному сплочению коллектива. Но важно подчеркнуть, что перед тем, как объявить открытой для работников систему оплаты, ее необходимо сделать максимально объективной.

2. Премия является хорошим мотиватором, если она правильно позиционируется как в сознании работника, так и в сознании руководителя. Не может быть мотивирующим фактором премия, которая платится всегда. В этом случае она воспринимается как часть зарплаты. Премия - это реализация потребности в уважении сотрудника с помощью денег. Человек сознает, что результат, которого он добился, признан руководством. При этом уважение должны вызывать как сам факт получения денег, так и сумма

3. Лучше человека премировать за правильное поведение, чем штрафовать за неправильное: человек не опаздывает – ему платят, не теряет документы – тоже платят, работает без аварий определенное количество времени – получает премию.

Система материальных поощрений очень важна для мотивации работников. Она может быть грамотно построена на предприятии и признана людьми как справедливая, однако ее явно не достаточно для полной мотивации персонала по следующим причинам .

                  Если цель большинства сотрудников – это количество зарабатываемых денег, такие сотрудники в любой момент готовы уйти. Владелец или руководитель может постоянно увеличивать заработную плату, но сотрудник знает, что как только он найдет работу еще на несколько десятков долларов больше – он уйдет туда.

                  К новому доходу человек привыкает в среднем в течение 3 месяцев, а дальше перестает его ценить. Поэтому заработную плату нужно поднимать каждый квартал.

                  Расходы предприятия на зарплату ограничены, как и возможности повысить человека по карьерной лестнице. Видя существующий "потолок", человек либо перестает интенсивно работать, либо раздражается, либо начинает подрабатывать на стороне. В любом случае его потенциал организацией полностью не используется.

Рисунок 1.4.3.. Недостатки материальной мотивации

В результате между высокооплачиваемым работником и работодателем постепенно нарастают два конфликта. Один связан с желанием руководителя загрузить работой хороших и высокооплачиваемых специалистов "в любое время дня и ночи". Это вызвано вполне естественной мотивом: "Такие деньги он должен отрабатывать". В результате человеку просто некогда тратить заработанные средства. Вся жизнь у него уходит на работу и сон.

Второй конфликт основан на боязни руководителя, что работники, в которых вложена масса средств и энергии, уйдут из организации, как только столкнутся с неизбежным зарплатным и карьерным "потолком".

Именно поэтому, несмотря на всю важность материальных поощрений, мотивационная система организации должна включать в себя иные, "мягкие" методы воздействия на подчиненных.

1.4.3. Административные методы мотивации

Необходимость административных методов исходит из того, что любой человек, приходя в организацию, принимает на себя определенные обязанности, ответственность за качественное выполнение порученной работы и, в известной мере, ответственность за результаты деятельности организации в целом. Поэтому необходима некоторая группа методов, с помощью которых определяются:

                  место отдельных работников и их групп в организации;

                  их права, обязанности и мера ответственности;

                  способы координации их действий в процессе трудовой деятельности.

Такими методами и являются административные методы, которые: [29. C.32-55]

                  требуют от работников минимально допустимой результативности, не достигая которой человек будет просто уволен;