Отчет о прохождении научно-исследовательской и научно-педагогической практики на прмиере ЗАО «Кольчугцветмет»

                  оказывают прямое воздействие на волю людей, что выражается в однозначности отдаваемых распоряжений и в обязательности их выполнения;

                  носят безвозмездный характер, не предусматривающий получение вознаграждения, но предусматривающий возможные наказания;

                  эффективны при наличии и использовании действенной системы контроля их исполнения;

                  требуют не наилучшего решения проблем, а выполнения строго определенных действий;

                  являются наиболее эффективными в примитивных ситуациях;

                  позволяют установить строгую дисциплину в организации;

                  обеспечивают выбранную технологию производства и управления;

                  не способствуют развитию творческого начала личности и поэтому зачастую негативно оцениваются персоналом;

                  приводят к концентрации власти.

Административные методы подразделяются на организационные, распорядительные и дисциплинарные.

Рисунок 1.4.4. Административные методы мотивации

Организационные методы ориентированы на использование в типовых ситуациях и подразделяются на регламентирование, нормирование и инструктирование;

Сущность регламентирования заключается в установлении:

                  статуса и целей функционирования;

                  полномочий, прав и ответственности;

                  правил функционирования и критериев оценки деятельности объекта регламентирования.

Такими объектами являются:

·   организация в целом, и тогда основным регламентирующим документом является устав организации;

·   структурное подразделение – положение о подразделении;

·   должность в организации – должностная инструкция или положение о должности;

·   отношения между организацией и персоналом - правила внутреннего распорядка, приема на работу и увольнений.

Широкое и грамотное использование организационных методов, закрепленное в принятых правилах поведения персонала, снижает необходимость частого использования распорядительных воздействий и социально-психологических методов.

Нормирование как метод воздействия на работников и коллективы использует нормы, которые имеют конкретное числовое выражение, и нормативы, которые носят общий, типовой характер и являются основой для разработки норм.

Выделяются следующие основные виды нормирования:

                  численности: определение количества людей, необходимых для выполнения определенной работы;

                  выработки и обслуживания: определение количества выполняемых производственных операций, количества единиц произведенной продукции, количества обслуженных клиентов или оказанных услуг в единицу времени;

                  управления: определение количества подчиненных у одного руководителя;

                  расхода ресурсов: определение количества ресурсов, расходуемых при выполнении какой-либо работы.

Целью инструктирования является ознакомление работников с условиями работы, принятыми решениями, стоящими перед ними задачами, последствиями невыполнения какого-либо задания. Соответственно выделяют следующие виды инструктирования: ознакомление, совет, объяснение, предостережение, разъяснение. По форме осуществления инструктирование подразделяется, с одной стороны, на устное и письменное, с другой стороны, на индивидуальное и коллективное.

Распорядительные методы применяются при необходимости вмешаться в процесс производства и управления для устранения существующих отклонений или реализации представившихся возможностей. Они осуществляются в форме:

                  приказа – документа, в котором сформулированы цели, содержание, объем и сроки выполнения заданий, указаны исполнители и условия выполнения этих заданий, определено должностное лицо, осуществляющее контроль исполнения заданий; издает приказ руководитель организации или должностное лицо, которому делегированы соответствующие полномочия;

                  постановления – принимается на уровне организации совместно администрацией и общественными организациями;

                  распоряжения – устное или письменное требование к подчиненным выполнить определенные виды работ с целью решения каких-либо вопросов; издается, как правило, функциональным руководителем или линейным руководителем среднего уровня;

                  указания – осуществляется в устной форме, используется на низшем уровне управления.

Дисциплинарное воздействие регламентируется Трудовым кодексом и применяется в случае невыполнения работником своих функциональных обязанностей.

Можно говорить о позитивных и негативных формах административных воздействий (см. таблица 1.4.1.)

Таблица 1.4.1.

Позитивные и негативные формы административного воздействия

Глава 2. Организация мотивациооного процесса на предприятии ЗАО «Кольчугцветмет»

2.1. Характеристика предприятия

Закрытое Акционерное Общество «Кольчугцветмет», именуемое в дельнейшем «Общество», создано как акционерное общество закрытого типа в соответствии с законодательством РФ в порядке приватизации государственных и муниципальных предприятий.

Место нахождения предприятия: Россия, 601785, г. Кольчугино Владимирской обл., ул. К.Маркса, 25.

Миссия ЗАО «Кольчугцветмет»— производить прокат из меди и сплавов на медной основе, своевременно и качественно выполнять условия договора с клиентами, искать новые пути усовершенствования процесса производства на предприятии.

Стратегия ЗАО «Кольчугцветмет» -   использование новых технологий для повышения производительности труда  и качества продукции. ЗАО «Кольчугцветмет» располагает уникальным комплексным производством, позволяющим выпускать более 20 тысяч типоразмеров изделий в виде труб, прутков, проволоки, лент и полос из более 72 марок сплавов основных металлов латуни меди, бронзы и никеля в соответствии с требованиями российского и международных стандартов. Экспортные поставки продукции осуществляются в 10 стран мира, в том числе в Германию, Великобританию, Венгрию, Голландию, Канаду, Иран, страны Балтики и СНГ.

2.2. Организационная структура предприятия

ЗАО «Кольчугцветмет» является крупной организацией, нуждающейся в выполнении очень больших объёмов управленческой работы. Это обуславливает  деление управленческого труда на горизонтальный и вертикальный.[23. С.159-162]

Горизонтальный принцип разделения труда — это расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов, цехов.

Вертикальный принцип разделения труда — это создание иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделённую управленческую структуру для достижения целей организации.

В ЗАО «Кольчугцветмет» выделяют следующие уровни управления:

1.      Руководители низшего звена. Это так называемые операционные руководители (в нашем случае это мастера в цехах, отделах). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.

2.      Руководители среднего звена (в нашем случае это начальники отделов). Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию руководителям высшего звена. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности.

3.      Руководители высшего звена (коммерческий и исполнительный директора). Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализации стратегии организации, за принятие особо важных для неё решений. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы очень большой, а темп деятельности напряжённый. Их работа, в основном, заключается в управленческой деятельности. Они разрабатывают  и реализуют стратегию производства и контролируют ее выполнение.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития. Как бюрократическая, так и органическая структуры управления имеют несколько типов.

В ЗАО «Кольчугцветмет» используется бюрократическая структура управления, а точнее такая ее разновидность, как линейно-функциональная система управления (на рис.1 в приложении  изображена организационная структура предприятия).

Линейно-функциональная структура управления, состоит из:

- линейных подразделений, выполняющих в организации основную работу;

- специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных мероприятий и подготовке соответствующих решений, программ, планов для выполнения принятых решений.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом достоинств, мы выделим лишь те, что характерны для данного предприятия:

    быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

    стабильность полномочий и ответственности в управлении  персоналом;

    однозначность и четкость распоряжений;

    оперативное принятие и выполнение решений;

    личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

    компетентное решение задач специалистами функциональных служб.

Но есть и недостатки:

    нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения.

    разногласия между линейными и функциональными службами;

Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости структурной организации компании. Они могут быть устранены заменой части бюрократических элементов, но это будет уже другая производная организационная структура. 

2.3. Показатели эффективности работы предприятия

При подведении итогов хозяйственной деятельности все большее внимание уделяется качественным показателям, в первую очередь показателям эффективности производства (таблица 1). К ним, прежде всего, относятся показатели, характеризующие использование живого труда - это уровень и темпы роста производительности труда, т.е. выработки на одного работающего. К показателям эффективности производства также относятся и показатели, характеризующие использование основных фондов, оборотных средств и материальных ресурсов, прибыль и рентабельность.[10. C.77-90]

Эффективность использования основных фондов характеризуется следующими показателями: [10. C.77-90]

- фондоотдача (выпуск продукции на 1 рубль основных фондов) - отношение товарной продукции к среднегодовой стоимости основных производственных фондов:

Фо = N / Фср.г.                              

- фондоемкость (обратный показатель фондоотдаче) - величина основных производственных фондов, приходящаяся на каждый рубль товарной продукции:

Фе = Фср.г. / N                              

- фондовооруженность - отношение среднегодовой стоимости основных производственных фондов к среднесписочной численности работающих:

Фв = Фср.г. / Чс                            

Важнейшими показателями эффективности использования оборотных средств являются скорость их оборота (коэффициент оборачиваемости) и длительность одного оборота в днях (таблица 2):

Коб.с. = Q / Фоб.с.о.         

где: Коб.с. - коэффициент оборачиваемости оборотных средств;

Q - объем реализуемой продукции за год; Фоб.с.о. - средний остаток оборотных средств.

Тоб. = Фоб.с.о. F / Q  или  Тоб. = F / Rоб.с. 

где: Тоб. - длительность одного оборота, F - количество дней в периоде.

Также можно определить и такой показатель, как коэффициент абсолютной ликвидности (таблица 3):

Кабс.л. = D / K                             

где: D - денежные средства в кассе и на расчетном счете, К - краткосрочные обязательства предприятия.

Одним из показателей эффективности использования материальных ресурсов является показатель материалоемкости продукции (таблица 4):