Особенности стратегии средних фирм

 

     Развитие  деловой активности компании определяется следующими обстоятельствами: на каком рынке действует фирма (освоен ли этот рынок или он является новым для данной компании), и с каким товаром или услугами фирма выходит на рынок (товары, новые для данного рынка, или нет).

     Стратегия- это преобладающая линия поведения, основное направление осуществления миссии организации, достижения ее целей.

     Практика рыночных отношений сформировала следующие базовые направления активности поведения компании.

     1. Увеличение активности компании «вглубь», проявляющееся в разделении существующего рынка на сегменты для захвата новых групп потребителей своим товаром.

     2. Увеличение активности компании «вширь», проявляющееся в диверсификации производства с помощью налаживания выпуска новых видов товаров (либо относящихся основной деятельности фирмы, либо нет)

     3. Увеличение активности компании «количественно» , которое проявляется в росте реализации товара за счет увеичения объемов производства имеющейся номенклатуры товаров для существующего рынка.

     4. Увеличение активности компании «через границы», проявляющееся в увеличении выпуска продукции, связанном с выходом компании на новые рынки.

     Вышеизложенные стратегии можно представить в виде следующей матрицы, построенной в зависимости от товара и рынка и представленной в таблице 2.

     Таблица 2. Матрица базовых стратегий

 

     На  поле 1 представлена стратегия глубокого проникновения на рынок (характеризуется соотношением «старый» товаром -«старый» рынок). Данная стратегия бывает успешна в том случае, если рынок еще не достиг насыщения.. Конкурентного преимущества компания при использовании этой стратегии может достигнуть за счет снижения издержек производства и, соответственно, цен на продукцию и услуги.

     На  поле 2 представлена стратегия расширения рынка (что характеризуется соотношением «старый» товар — «новый» рынок). При реализации данной стратегии компания старается увеличить объем реализации продуции на новом рынке или на новых сегментах уже имеющегося рынка.

     На  поле 3 представлена стратегия разработки товара (характеризуется соотношением «новый» товар» — «старый» рынок), данная стратегия сожет быть эффективна при создании новых видов товара для существующих рынков.

     На  поле 4 представлена стратегия диверсификации (которая характеризуется соотношением «новый» товар — «новый» рынок). Данная стратегия может использоваться для уменьшения зависимости компании от производства определенного товара ( предоставления услуги) или от определенного рынка.⁴

     Базовыми  стратегиями роста компании являются:

     1. Наступления (атакующая стратегия) — это стратегии завоевания и расширения доли рынка.

     2. Стратегия обороны — это стратегия удержания уже существующей у компании доли рынка.

     3. Стратегия отступления — это стратегия уменьшения доли рынка, которая используется для увеличения прибыли в результате постепенного ухода с рынка (или же, как вариант, ликвидации данного бизнеса).

     Использование компанией определенного вида стратегии зависит от положения компании на рынке, определяемое рыночной долей компании ( выражаемой в процентах). Существуют следующие положения компании на рынке и соответствующие им стратегии.⁵

     1. Компания- лидер (рыночная доля компании — 40%) ведет себя на рынке уверенно, проявляет инициативу в ценах на новые товары. В качестве защитных мер использует следующие действия:

     -оборона позиции — компания-лидер создает барьеры на рынке (они могут быть, например, ценовыми, лицензионными) в направлении основных атак компаний-конкурентов;

     -фланговая оборона — компания-лидер выделяет для себя определенные ключевые зоны, укрепленные точки, испотльзуемые для активной обороны своих позиций и для контратаки на конкурентов;

     -упреждающая оборона — компания-лидер опережает компанию-соперника, используя сигналы, нейтрализующих атаку конкурента, к примеру, распространяет слухи о скором снижении цены;

     -контрнаступление — после наступления компания-лидер спустя некоторое время делает атаку на слабые места компании-конкурента, к примеру демонстрирует надежность предлагаемого компанией товара и ненадежные места в продукции компании-конкурента;

     -мобильная оборона — компания-лидер увеличивает свое воздействие используя разнообразие производства, выявляя глубинные потребности своих клиентов;

     -сжимающая оборона — компания-лидер уходит со слабых рыночных сегментов , одновременно усиливая более перспективные сегменты.

     2. Компания-претендент на лидерство (рыночная доля компании — 30%), эта компания чувствует себя уверенно в том случае, когда атакует первой. Возможные варианты атак следующие:

     -фронтальная атака- такая атака ведется во многих направлениях (к примеру, по новым товарам, ценам, рекламе и сбыту), при реализации данной атаки требуется вложение значительных ресурсов;

     -окружение — это попытка атаки на всю или значительную часть рыночной доли компании- лидера;

     -обход — эта атака представляет собой переход к производству совершенно новых товаров, а также освоение новых рынков или осуществление скачка в технологии;

     -атака гориллы — такая атака представляет собой небольшие порывистые атаки, с использованием не всегда корректных методов для осуществления деморализации компании-соперника.

     3. Компания-последователь или компания-ведомый (рыночная доля компании 20%), данная роль представляет собой следование за компанией- лидером, но на значительном расстоянии, при этом компания-последователь экономит  свои силы и средства.

     4. Компания-новичок или компания, окопавшаяся в рыночной нише (рыночная доля компании 10%) — все новички на рынке начинают именно с этой роли. Эта роль подразумевает поиск ниши в рынке, которая будет удовлетворять компанию по своим размерам и прибыльности.⁶

     Стратегии роста компании могут быть реализованы при использовании следующих средств:

     -увеличение объема продаж продукции для более полного использования рыночного потенциала;

     -выхода с новым товаром на уже освоенные рынки или же с уже производимым товаром на новые рынки, еще не освоенные компанией;

     -диверсификации;

     -приобретения новых предприятий;

     - выхода с новыми товарами на новые для компании рынки.

     Можно  заметить, что среди перечисленного менее рискованным для компании будет расширение объема продаж уже производимой продукции. Далее по степени риска будет идти выход с новыми товарами на старые рынки и выход со старыми товарами на новые рынки. И наконец, наиболее рискованным будет выход с новой продукцией на новый рынок.

     Стратегия роста компании всегда использует предоставляемые рынком возможности. Так, работа со старым товаром и на освоенном компанией рынке не требует новых знаний и умений в области маркетинга и технологий. Следовательно стратегия расширения объемов продаж выпускаемого компанией продукта на уже освоенных рынках будет наименее рискована.

     Однако  данную стратегию сложно реализовывать на уже освоенных рынках, которые находятся в стадии зрелости, поскольку увеличение объемов продаж на зрелых рынках подразумевает переманивание клиентов у компаний-конкурентов, что, соответственно может требовать от компании значительных финансовых вложений.

     Немного больше риска требует выход с уже выпускаемым товаром на новые для компании рынки. Это может потребовать от компании дополнительных финансовых затрат для рекламы и подведения продукции под новые требования. Также освоение новых рынков требует множетство маркетинговых исследований, которые выявят новые требования и постребности потребителей.

     Что касается разработки новой продукции, то она требует значительных финансовых вложений, а таке подразумевает покупку лицензий и разрешений на производство и различные виды деятельности. Соответсвенно, значительные капиталоволжения и заранее неизвестная реакцией потребителей на новый товар вносят дополнительные риски.

     Диверсификация  или выход на новые рынки с новой продукцией без сомнения, будет самым рискованным мероприятием для осуществления стратегии роста компании потому, что риск освоения новой продукции дополняется в данном случае риском выхода на новые для компании рынки.⁷ 

     3. Особенности стратегии средних  фирм 

     При рассмотрении средних фирм, видно что они находятся в промежуточном положении между крупными компаниями и малыми фирмами.

     Для того, чтобы средняя фирма выжила и была успешна, ей необходимо придерживаться стратегии нишевой специализации. В этом случае деятельность средние фирмы планируют в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов роста фирмы. Матрица стратегии средних фирм в классической форме представлена в таблице 2.

     Таблица 2. Матрица стратегий средних фирм

 

     На  поле 1 представлена стратегия сохранения существующего положения на рынке. Среди рисков данной стратегии необходимо отметить возможную опасность потери ниши, связанную с изменением потребностей рынка.

     На  поле 2 показана стратегия поиска захватчика, использование этой стратегии обусловлено сильной нехваткой средств для сохранения фирмой своего положения в рыночной нише. В этом случае средняя фирма начинает поиск крупной компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив при этом относительную самостоятельность срудней фирмы, превратив ее в своеобразное автономное производственное подразделение. При этом использование финансовых ресурсов крупной компании позволит средней сохранить свое место в рыночной нише. При использовании данной стратегии, средняя фирма может, к примеру, постоянно менять «захватчиков», при этом сохраняя свою нишевую специализацию.

     На  поле 3 представлена стратегия выхоа за рамки ниши, при реализации данной стратегии у фирмы возникают следующие проблемы, оторые могут быть связанные с ростом, и с потребностью в ресурсах, к примеру, фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша; или же фирме необходимо иметь ресурсы для обеспечения своего ускоренного роста.

     На  поле 4 представлена стратегия лидерства  в нише, данная стратегия дает эффект в том случае, когда рамки ниши становятся узкими для средней фирмы. В этом случае, фирма, которая по объемам реализации продукции дошла до границ рыночной ниши, испытавает на себе конкуренцию более крупных фирм. Естественно, для того, чтобы выдержать данную конкуренцию фирме необходимы соответствующие ресурсы.⁸