Особенности отбора и найма персонала

кадровых  служб.  Он  полагался  на  свою  интуицию  и  опыт,  а  также   на

рекомендации  с прежнего места работы. Частые ошибки приводили  к  увольнению

работника  и  его  замене  новым.  Такой  подход  в   современных   условиях

становится не только не эффективным с точки зрения обеспечения  потребностей

в квалифицированной  рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

      Работники  кадровых  служб   давно   ощущали    потребность   в   более

обоснованных  и надежных процедурах.  Повышение  эффективности  и  надежности

отбора  связывается  с  последовательным  проведением  проверки  деловых   и

личностных  качеств кандидата, основанной  на  взаимодополняющих  методах  их

выявления  и   источниках   информации.   Осуществляется   поэтапный   отбор

кандидатур. Каждый раз отсеивают тех,  кто  обнаружил  явное  несоответствие

предъявляемым   требованиям.   Одновременно   применяют,   по   возможности,

объективную  оценку  фактических  знаний  и  степени   владения   кандидатом

необходимыми  производственными навыками. Таким образом  формируется  сложная

многоступенчатая  система проведения отбора человеческих ресурсов.

      Выделяются следующие этапы замещения  вакантной  должности  специалиста

или руководителя:

           - разработка требований  к должности;  в результате  дальнейший

             поиск  ограничивается   претендентами,   имеющими   необходимую

             квалификацию для указанной работы;

           -  широкий  поиск  претендентов;  ставится  задача  привлечь  для

             участия в конкурсе  как можно больше  кандидатов,  отвечающих

             минимальным требованиям;

           - проверка претендентов с использованием  ряда формальных  методов

             в целях отсева худших, проводимая кадровой службой;

           - отбор на  должность  из  числа  нескольких  лучших  кандидатур;

             обычно  осуществляется  руководителем   с   учетом   заключения

             кадровых служб и данных различных  проверок и испытаний.

      В проведении отбора участвуют  линейные руководители  и  функциональные

службы.   Эти   службы   должны   быть   укомплектованы    профессиональными

психологами, чтобы использовать самые современные  методы.

        Непосредственный  руководитель,  а  иногда  и  более  широкий   круг

руководителей участвуют в отборе на начальном  и заключительном   этапах.  Им

принадлежит решающие слово при установлении требований к должности и  выборе

конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

      Найму работника предшествует  четкое представление о функциях,  которые

он  будет  исполнять,  задачах  и   должностных   обязанностях,   правах   и

взаимодействиях  в   организации.   Исходя   из   заранее   сформулированных

требований,  выбирают  подходящих  людей  на  конкретную  должность,  и   их

соответствию  этим требованиям придается большое  значение. 

      В этом отношении философия  отбора  персонала  на  американских  фирмах

отличается  от философии современной японской системы управления. При  отборе

работников  в меньшей степени, чем в США, обращают  внимание  на  специальные

знания, навыки и практический опыт, необходимые  для  немедленного  вхождения

в должность, сосредотачивая внимание на  личностном  потенциале  и  качестве

образования.

      Объясняется это тем, что японский  рабочий или служащий  принимается   в

организацию, как правило, на очень  длинный  срок.  Даже  выпускники  лучших

вузов в Японии первоначально зачисляются  на рядовые  должности.  Специальное

обучение  в части приобретения конкретных производственных  навыков и опыта

происходит  на самой фирме. Отбор в высшие и среднее звено  управления  также

проводится  преимущественно из работников самой  фирме  и  с  учетом  принципа

старшинства. Вся система работы с кадрами в крупных фирмах  приспособлена к

пожизненному  найму.

      При всей перспективности   японской  модели  очевидно,  что   за  редким

исключением она  не  может  быть  рекомендована  и  реализована  в  нынешней

ситуации  экономического кризиса  и  неопределенности  условий  хозяйственной

деятельности  отечественных организаций. 

      В  практике   работы   с   кадрами   руководителей   выделяют   четыре

принципиальные    схемы    замещения    должностей:    замещение    опытными

руководителями  и  специалистами,  подбираемыми  вне  организации,  замещение

молодыми  специалистами,  выпускниками  вузов;  продвижение  на  вышестоящую

должность собственных сотрудников, имеющее  целью  заполнение  образовавшейся

вакансии, а также сочетание  продвижения  с  ротацией  в  рамках  подготовки

резерва руководителей.

      При отборе на должности руководителей  исходят из необходимости   поиска

кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым  требованиям.

Организации сегодня предпринимают серьезные  усилия по  развитию  собственных

сотрудников,  повышению  их  квалификации  и   практической   подготовке   к

воспитанию  у них большой ответственности.  Однако  при  этом  в  организации

возможна  нехватка квалифицированных кандидатов.  Во  всех  случаях  (включая

хорошую работу  с  резервом)  считается  необходимым  замещением  должностей

руководителей  и  специалистов  проводить  на  конкурсной  основе,   т.   е.

рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием  внешних

кандидатов.

      При отборе на должность из числа работников организации важно иметь  в

виду, что  оценка их деятельности не дает полной  информации  о  возможностях

работника при продвижении на вышестоящую  должность или переводе на  какую-то

иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного  уровня

на другой или с работы  функционального  характера  на  должность  линейного

руководителя  и наоборот.  Переход  от  работы  с  однородными  функциями  на

работу  с функциями разнородными, от  работы,  ограниченной  главным  образом

внутренними отношениями, на работу с многочисленными  внешними связями –  все

эти  перемещения  предполагают  значительные  изменения,  которые  ослабляют

ценность  итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов. 

      В американской практике признано, что правильные кадровые  решения   не

могут быть найдены до тех пор, пока требования  к  должности  не  определены

настолько  хорошо,   что   отдельные   кандидаты   могут   быть   соизмерены

относительно  установленных нормативов.

      При определении требований к  кандидатам на должность  руководителей   в

американских  фирмах базируются на  правилах,  которые  можно  сформулировать

следующим образом.

            1. Всякий выбор должностного лица  есть неизбежный  компромисс  –

               даже лучшие  работники  имеют   недостатки,  ключом  к  отбору

               должно служить ясное  представление   о  том,  какие  качества

               являются действительно необходимыми  для данной  должности,  а

               какими при необходимости можно пренебречь.

            2.  Разные  комбинации  качеств   могут  быть  равноценными   для

               исполнения должности.

            3. Руководители и специалисты  должны обратить внимание на  часто

               допускаемую ошибку и при установлении требований к  должности

               проводить четкое различие  между   качествами,  которые  нужно

               обязательно иметь  перед   поступлением  на  работу,  и   теми,

               которые можно приобрести уже  после  поступления.  Не  следует

               вводить  без  необходимости   дополнительных   требований   к

               квалификации.  В  отношении   должности,   на   которую   мало

               претендентов, это особенно не  желательно.  В  таких  случаях

               требования  к  должности   надо  ограничить  качествами,   при

               отсутствии которых кандидат  не сможет выполнять работу.

            4. Повышение требований к качествам  сегодня может  сказаться   на

               недооценке общего потенциала  работника  и  квалификации,  на

               которую будет предъявлен спрос  в будущем.

            5. Четкое определение требований  к  должности  должно  исключить

               неизбежный субъективизм оценок.

            6.  Чем  большее  число,   в   разумных   пределах,   кандидатов

               рассматривается на каждую должность,  тем  больше  вероятность

               того,  что  отбор  даст  позитивные  результаты;  чем   меньше

               кандидатов, тем вероятнее придется  пойти  на  компромисс  по

               ряду важных качеств.

            7. При определении квалификационных  требований  для  должности,