Основные направления совершенствования управленческого учета в ООО «Комситигрупп»

     Примечание. Источник: собственная разработка на основе отчетности

     Рост  фонда заработной платы небольшой  – от 2 до 3% в год, что при неизменном штате позволяет увеличивать  заработную плату достаточно плавно, без скачков. Однако, следует отметить, что среднемесячная заработная плата  в организации невелика и составляет немногим более 300 тыс. руб. Естественно, данный факт не позволяет задействовать мотивацию персонала за счет высокой заработной платы. Однако, премии, которые выплачиваются регулярно из прибыли, позволяют поддерживать доходы работающих в организации на приемлемом уровне.

     Для поддержания корпоративного духа в  коллективе руководство предприятия  постоянно организует различные  развлекательные мероприятия, оплачивает сотрудникам  культурно-оздоровительную программу (посещение сауны с бассейном).

     Всевозможные  моральные поощрения являются эффективным средством стимулирования сотрудников. Среди наиболее распространенных моральных стимулов – присвоение почетных званий, вручение грамот, поздравление руководителями фирмы по праздникам и в дни личных торжеств и т. п.

     Услуги, которые оказывает ООО «Комситигрупп» являются личными и предоставляются только физическим лицам, что предполагает индивидуальный подход к каждому клиенту. При этом цена предоставлямых услуг должна обеспечивать не только погашение всех расходов организации, но и получение определенной суммы прибыли, которая является конечным результатом деятельности организации.

     ООО «Комситигрупп» полностью придерживается концепции формирования цен в соответствии с «Положением о порядке формирования цен и тарифов», утвержденных Постановлением Министерства экономики Республики Беларусь от 22.04.1999г. №43.

     Поскольку в организации используется затратный метод определения цены, рентабельность работы организации не превышает 5%, что, разумеется, недостаточно, поскольку не позволяет организации сформировать достаточную сумму прибыли для распределения ее по фондам.

      Основным  финансовым показателем работы предприятия  считается прибыль. Однако ведущее  значение прибыли в качестве финансового  показателя не означает ее бесспорной универсальности. Рост прибыли не всегда приводит к упрочению рыночных позиций и долговременной выгоде, а сама прибыль часто полностью используется на потребление и не обеспечивает расширенное воспроизводство капитала. Поэтому для принятия многих управленческих решений и оценки хозяйственной деятельности предприятия необходимо знать не только абсолютную сумму прибыли, но и степень доходности или меру эффективности. С этой целью исчисляются показатели рентабельности, в которых абсолютная величина прибыли соизмеряется с теми затратами и ресурсами, которые способствовали ее образованию.

     В ООО «Комситигрупп» применяется  предпринимательский подход, который  позволяет руководству организации  достаточно оперативно реагировать  на изменения на рынке предоставляемых  услуг.

      Наличие предпринимательского поведения хозяйствующего субъекта в новых условиях помимо практического имеют теоретико  – методологический аспект, поскольку  с изменение экономических условий  трансформируются и понятия, посредством  которых формулируются цели предприятия и оценивается эффективность его деятельности.

      Общая схема оценки эффективности сохраняется  прежней:

      Эффективность = эффект / затраты, ресурсы,                                        

      Различия  состоят в способах определения  значений эффекта, затрат, ресурсов.

      Стремление  к высокой эффективности и  связанной с этим выгоде требует  от предприятия систематической  работы по выявлению и анализу  соответствующих факторов. Прежде всего, нужно четко представлять, какие  факторы являются управляемыми со стороны предприятия, а какие выступают в качестве ограничивающих условий его деятельности. С этой точки зрения факторы, оказывающие влияние на эффективность, подразделяют соответственно на внутренние и внешние (рис. 3.1).

      Внешние факторы – это экономические, правовые, природные условия, в которых работает предприятие, и в первую очередь – конъюнктура рынка, установившиеся рыночные цены на продукцию, сырье и материалы, банковские ставки, система налогообложения и др. Внутренние факторы должны рассматриваться как внутренние переменные, непосредственно воздействующие на величину целевых показателей, в т.ч. и прибыль. при всем многообразии внутренних факторов эффективности, приоритетными должны считаться такие, которые устанавливают взаимосвязь внешних условий деятельности  и внутреннего состояния предприятия, позволяют предприятию проявлять в динамичной рыночной среде адаптивные свойства. Такими приоритетными внутренними факторами, на наш взгляд, являются инновации, качество, цена, персонал. Следующим шагом является разработка мер воздействия на эффективность производственно – сбытовой деятельности предприятия. 

      

        

        

      

        

      

      

        

        

      Рисунок 3.1. Факторы и рычаги воздействия на эффективность работы предприятия. 

      Разумеется, нет смысла говорить о крупных  инвестиционных вложениях, или о проведении какой-то специальной кадровой политики, поскольку ООО «Комситигрупп» достаточно небольшое предприятие. Тем не менее все вышеуказанные факторы присутствуют и в данном случае, хотя их масштабы, разумеется, слишком невелики для проведения подробного анализа. Однако, их влияние достаточно для того, чтобы определять  управленческие решения. В большей степени это касается инновационной политики (закупка нового оборудования, инструмента и т.п.), в меньшей – цены на услуги, которая регулируется законодательно. Тем не менее, в той или иной степени в работе ООО «Комситигрупп» присутствуют все указанные факторы.

      Финансовая  политика предприятия разрабатывается  его высшим руководством (собственниками) и определяет источники финансовых ресурсов, получение и распределение прибыли. Выбор конкретных мер повышения прибыльности и оптимизации финансовых потоков зависит от целей предприятия, экономических особенностей продукции и складывающейся рыночной ситуации:

      - в зависимости от того, как быстро должно быть достигнуто увеличение прибыли, принимается решение о повышении цен (быстрый результат) или о разработке нового продукта (отсроченный результат);

      - при высокой эластичности спроса  на товар эффект применения  некоторых финансовых средств  может быть компенсирован ответной реакцией потребителей; например, повышение цены скорее всего приведет к потере доли рынка, а сокращение издержек никак не повлияет на ее величину;

      - реакция конкурентов может снизить  эффект принимаемых мер;

      - стремление снизить общие затраты должно учитывать их структуру: для одних предприятий актуально снижение переменных затрат, для других – постоянных;

      - некоторые антикризисные мероприятия  могут иметь повышенный риск;

      - стратегия снижения издержек или активов считается менее рискованной;

      - возможности принятия финансовых  решений зачастую ограничены  законами и нормами, связанными  с экологией;

      - некоторые меры могут прямо  влиять на моральное состояние  персонала, например сокращение  штатов как мера снижения издержек  может оказать негативное влияние на мотивацию персонала;

      - снижение издержек за счет поиска более дешевых поставок найдет понимание у персонала и не повлияет на его мотивацию.

      Предпринимательский стиль в стратегически значимом периоде эффективен на малом предприятии в двух аспектах:

      - он позволяет избежать непроизводительных  издержек в силу более эффективного  использования сырья и материалов. В настоящий момент непроизводительные  издержки составляют в ООО «Комситигрупп» до 10% в сумме себестоимости. Вот эти 10% можно извлечь только за счет изменения технологии предоставления услуг, которое возможно именно в силу применения предпринимательского стиля управления. При таком подходе поиск резервов снижения себестоимости постоянен, а не периодичен. Следовательно, достижение результата в снижении себестоимости более вероятно;

      - этот метод отличается постоянным  поиском прибыли не только  за счет снижения издержек, но  и за счет нетрадиционных решений,  которые возможны к использованию  именно на малых предприятиях  за счет их большей мобильности. Кроме того, преимущество малого предприятия при таком подходе состоит в возможности оперативного перепрофилирования в случае необходимости, что опять дает выигрыш не только в издержках, но и во времени, что также имеет свою стоимость. Следовательно, увеличение прибыли практически обеспечено. Степень изменения ее может быть разной – от 5% за счет изменения только индивидуального подхода к производству услуги, до 30% в случае реализации комплекса мер, включающих в себя как изменение ассортимента оказываемых услуг, так и изменение поставщиков, оптимизацию основных средств, инновационные мероприятия, а также возможности оптимизации численности работников.

     В любом случае, небольшое предприятие, в силу своей большей мобильности, находится в постоянном поиске резервов как снижения издержек, так и наращивания доходов.

     Для того, чтобы обеспечить наибольшую эффективность процесса поиска таких  резервов и предназначен управленческий учет, который позволяет быстрее  находить нужные управленческие решения и добиваться большей эффективности при их применении.

      Таким образом, сущность управленческого  учета можно определить как интегрированную  систему учета затрат и доходов, нормирования, планирования, контроля и анализа, которая систематизирует  информацию для оперативных управленческих решений и координации проблем будущего развития предприятия.

      В системе управленческого учёта  его объекты имеют определенное специфическое отражение. Прежде всего, производственные ресурсы отражаются по состоянию, в движении, целесообразности использования в процессе хозяйственной деятельности предприятия.

      В соответствии с международной практикой  базовыми компонентами системы управленческого  учета и анализа на предприятиях являются:

      - учет и управление затратами;

      - разработка оценочных и сравнительных показателей деятельности;

      - планирование оперативной производственной, финансовой и инвестиционной деятельности (включая бюджетирование).

      В систему управленческого учета  и анализа включают также прогнозирование  внутренних и внешних факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия, а также составление управленческой отчетности.

      В зависимости от целей долгосрочного  развития организации и стратегии  по их достижению, а также информационных потребностей менеджеров различных  уровней и направлений, построение системы управленческого учета в различных организациях имеет свои особенности.

      Среди ключевых факторов, обусловливающих особенности построения системы управленческого учета в организациях, можно назвать следующие:

      - особенности нормативно-правового регулирования деятельности организации;

      - характер деятельности (производственная сфера, торговля, выполнение работ, оказание услуг);

      - масштаб деятельности (операций);

      - организационная структура (отдельное предприятие, консолидированная группа и т.д.);

      - внутренние стандарты деятельности (стандарты корпоративного управления, стандарты качества);

      - наличие и характеристики систем информационного обеспечения для целей управления (например, программное обеспечение, позволяющее создавать большие базы данных и управлять интегрированной базой данных).