Основа стратегической безопасности

«Мобилизация» энергии групп влияния в отрасли. Мы подробно говорили о группах влияния на судьбу организации, в отрасли также существуют эти группы. Это правительственные органы, промышленно-финансовые группы, региональная власть и т.п. В их арсенале тоже много возможностей поучаствовать в «рыночной баталии»: тарифы, местные налоги, политическое давление, PR-акции и т.п. Опытный «агрессор» в устоявшуюся отрасль обычно «прорабатывает вопросы» с представителями групп влияния, однако для непосвященного в эту «кухню» действия, предпринимаемые группами влияния в связи с вторжением, кажутся нелогичными и неожиданными. В любой конфигурации поля сил у компании, которая вторгается в новую отрасль, собственно, выбор невелик. Она должна либо смириться с наличием недогруженных мощностей на начальном этапе, пока не раскрутится до нужных объемов, либо вынуждена вводить большие объемы производства сразу же на начальном этапе. Первый вариант откладывает в долгий ящик реальные прибыли, второй вариант считается очень рискованным.

Смысл этой стратегии  состоит в том, что необходимо с «безучастным видом» внимательно наблюдать за тем, как будет складываться динамика отношений на рынке между старыми операторами и вторгшимся «чужаком». И только определив динамику этих отношений, принимать собственные стратегические шаги. Вдумчивое терпение вознаграждается, тогда как без него Вы неминуемо скатываетесь к участи «осаждать крепости», то есть к Стратегии № 4.

Как минимум, надо понимать тенденцию, возникающую из позиций  и проявляющихся интересов групп  влияния, еще лучше – ее использовать, самое лучшее – эту тенденцию развивать.

 

Стратегия № 4. Осаждать крепости

Как уже отмечалось, конкурентное поведение едва ли можно назвать «стратегическим» в истинном смысле этого слова. Компания вынуждена делать то, что уже делают другие, только немного лучше и, по возможности, больше. Здесь нет места для стратегии, это нередко изнурительная тактическая война, для многих оканчивающаяся «пирровой победой». Все может случаться в бизнесе, но наш непредвзятый анализ зарубежных и отечественных предприятий показывает, что устойчиво успешные компании стремятся «уходить» от ситуаций, в которых им приходилось бы «осаждать крепости», во всяком случае, длительное время.

Независимо от характера  отрасли конкурентная борьба имеет  ряд общих факторов, которые собственно и определяют интенсивность соперничества. Когда уже многим становится ясной  не только привлекательность некоторой отрасли, но и расклад сил, принятые правила игры и основные тенденции, число операторов на рынках этой отрасли растет. В результате их основные конкурентные возможности постепенно выравниваются. Это и ведет к изнурительной борьбе между относительно равными соперниками при относительно равных условиях. Затраты такой борьбы велики, выигрыш сомнителен. Тому, кто захочет включиться в борьбу в отрасли на этом этапе или отстаивать свои позиции, придется «осаждать крепость», так как он вынужден будет играть по правилам, которые уже сложились, и видеть бизнес таким, каким его видит большинство.

Усиление надежности «крепостных стен» может зависеть от ряда обстоятельств:

A. Если спрос в целом по отрасли растет медленно.

Б. Если конкуренты снижают  цены, чтобы соперник сошел с дистанции.

B. Затраты потребителей на «переключение» от одного производителя к другому в данной отрасли относительно высоки.

Г. Соперничество принимает  как бы неотвратимый характер, если издержки ухода из отрасли выше текущих  затрат на конкурентное присутствие.

Возможные стратагемы:

Минимизация общих издержек. Минимизация издержек может проходить на функциональном уровне, но это, как правило, может дать лишь 10-15% сокращения издержек. Более перспективным является решение, которое основано на замене устаревших процессов, порой изменяющих даже характеристики товара или позволяющих снизить цену.

В последнем случае требуется  анализ структуры затрат конкурентов  и своих собственных. Например, снижение цен для Вас будет означать увеличение продаж и, как следствие, увеличение загрузки простаивающих мощностей (постоянные издержки), а для конкурента увеличение продаж повлечет необходимость дополнительной закупки оборудования, так как имеющееся и без этого уже полностью загружено. В этом случае Вам, при прочих равных возможностях, стоит принять вызов.

Разумеется, предлагаемые стратагемы не являются ни в коем случае исчерпывающими способами решения  стратегических задач. Стратегическое управление нельзя исчерпать никогда. Если какие-либо стратагемы работают отлично, они, возможно, «уже устарели». Ведь уже есть те, кто видел их эффективность и станет их применять и совершенствовать на том же рынке. Другое дело, что «новое – это хорошо забытое старое». Необходимо сказать, что стратагемы «не приписаны» к конкретной стратегии. Тот, кто нацелен применять стратегии № 1 и № 2, конечно же будет применять любые уловки из других стратегий и свои собственные. Труднее тому, кто приучил своих подчиненных следовать стратегии № 4, ему будет труднее переключаться на собственно стратегическое управление. Выбор стратегии связан с возможностями команды, которую имеет высший управляющий. Этот выбор также связан с исторически сложившейся культурой компании, которую не изменишь административными указами.

Разумеется, чтобы компания смогла, избегая прямой конкуренции, стремиться к воплощению предпринимательской стратегии, ее лидер должен обладать определенными качествами.

В соответствующем месте  мы рассматривали вопросы, связанные  с лидерством и выращиванием дееспособных команд. Здесь лишь обращаем внимание на тот факт, что обсуждаемые виды стратегий требуют соответствующих лидеров, команд и организационных структур. Личные амбиции и этические принципы руководителя сказываются на выборе вида стратегии и на качестве ее осуществления. Если лидер держит под контролем свои амбиции, эмоции и когнитивные навыки, он достаточно грамотно решает извечную проблему стратега: конфликт долгосрочных и краткосрочных целей.

Не любящие риска  менеджеры, например, бессознательно сокращают  временной масштаб будущего, поскольку с увеличением временного интервала увеличивается неопределенность.

Такая установка неминуемо  «вымывает» руководителя в ряды тех, кто следует за лидерами, любящими рисковать, и вынужден делать то, что  уже всем понятно, не требует инновационных решений и, при прочих равных условиях, является относительно надежным бизнесом.

Минимизация риска неминуемо  приводит к необходимости «осаждать  крепости» и «разбивать войска», что в свою очередь ведет к  большим затратам ресурсов. Норма  прибыли становится стабильно маленькой, и возникают проблемы с выращиванием команды или ее удержанием «до лучших времен», способной на большее, чем просто копировать успех. Круг замыкается. В таких ситуациях руководителям часто кажется, что выбор стратегии - это не их выбор, а «стечение неудачных обстоятельств», «козни врагов», «мистическое проклятие, нависшее над этой страной» и т.п.

Все мыслимые стратегии можно расположить  на «шкале стратегий», крайними значениями которой будут две категории:

Предпринимательская стратегия – это такое поведение компании, когда она постоянно проникает в новые сферы бизнеса, недоступные конкурентам из-за их неспособности заглянуть в будущее. Предприниматели – это пионеры бизнеса. Они идут впереди и после того, как они «снимут сливки», всем остальным производителям становится ясно, что надо делать. Эти «все остальные» устремляются в новый бизнес, и возникает конкуренция. Компания-пионер либо не оставляет никаких шансов другим на большие прибыли, либо уходит в новые области.

Конкурентная стратегия – это удел тех компаний, менеджеры которых не способны видеть будущее. Такие компании вынуждены штурмовать позиции, занятые конкурентами на тех или иных рынках, или «держать оборону» против конкурента, осаждающего их бизнес-крепость. Таких менеджеров, а значит, и таких компаний большинство, поэтому подавляющее число учебников по стратегическому управлению учит изнурительной конкурентной борьбе.

Выбор вида стратегии, которую исповедует тот или иной лидер компании, дело сложное, но оправданное, так как имеет практический смысл, помогая избегать модных, но нередко бессмысленных отвлечений ресурсов на освоение модных «тем» в развитии бизнеса. Именно по этому основанию и только поэтому можно осмысленно реагировать на такие практические альтернативы, как:

выращивать ли дорогостоящую, но бесполезную и даже способную навредить при определенном виде стратегии «команду» или ограничиться созданием эффективных рабочих групп, которые будут в данном случае уместны;

иметь дорогостоящих  специалистов по стратегическому маркетингу или ограничиться недорогим, но полезным тактическом маркетинге, основанном на анализе продаж;

выращивать ли организационную  культуру, способную ассимилировать идею «научающейся организации» и без которой невозможна стратегия № 1 или просто внедрить службу управления персоналом, которая будет удовлетворять конкурентным стратегическим задачам при минимальных издержках.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В заключении следует  еще обратить внимание на основные направления построения системы  корпоративной безопасности компании.

1. Экономическая  разведка – организация добывания своевременной информации для выработки руководством компании наиболее рациональных управленческих решений по вопросам финансово-хозяйственной деятельности, соответствующих складывающейся обстановке, стратегическим целям и оперативным задачам, позволяющим избежать неудач в своей деятельности.

Сбор, анализ и обработка  данной информации является наиболее ответственным звеном не только системы  обеспечения безопасности, но и маркетинга, поскольку на ее основе вырабатывается политика компании.

2. Экономическая  контрразведка и внутренняя безопасность:

- противодействие внутренней  коррупции, попыткам нанесения  ущерба компании ее работниками,  причем речь идет не только  о воровстве, но и о некомпетентности;

- проведение служебных  расследований фактов подлога,  хищений и иного нанесения  ущерба компании;

- противодействие криминальным  угрозам;

- выявление источников  информации структур организованной  преступности и промышленного  шпионажа среди сотрудников компании;

- проверка устраивающихся  на работу и периодическая  профилактическая проверка лояльности персонала компании;

- обеспечение физической  безопасности руководства компании  и ее персонала (силовое и  оперативное);

- предупреждение негативных  процессов в трудовом коллективе компании, которые могут привезти к чрезвычайным происшествиям;

- обеспечение безопасности  движимого и недвижимого имущества  компании.

3. Информационно-аналитическая  работа. Это направление обеспечивает упорядоченное накопление, научно обоснованное обобщение и анализ информации по различным направлениям безопасности компании с выделением как положительных, так и отрицательных тенденций процесса обеспечения безопасности и на этой основе выработку предложений по дальнейшему развитию данных тенденций либо их нейтрализации. В регионах оно может быть оформлено в виде одного-двух человек, поддерживающих постоянную связь с центром и накапливающих и оценивающих текущую ситуацию на местах.

4. Информационная  безопасность (обеспечение защиты сведений, составляющих, как коммерческую тайну, так и жизненно важных для бесперебойного функционирования предприятия информационных массивов):

- организационно-режимные  меры по работе с конфиденциальной  информацией во всех ее формах (бумажные, электронные и др. носители информации);

- противодействие частным  техническим разведкам;

- полный комплекс обеспечения  безопасности локальных компьютеров и внутренних компьютерных сетей, обеспечение безопасной работы выходов в Интернет;

- обеспечение безопасности  каналов связи.

5. Взаимодействие с местными властными структурами и правоохранительными органами. Это взаимодействие обычно строится по следующему принципу: головное подразделение безопасности – федеральная исполнительная власть и центральные аппараты МВД, ФСБ, ФСНП, ГТК и прокуратуры; подразделения безопасности на местах – территориальные органы.

6. Обучение  персонала по адаптированным программам согласно организационно-штатной расстановке и выполняемым служебным обязанностям, основным направлениям обеспечения корпоративной безопасности компании.

7. Пропагандистское  обеспечение политики компании («активные мероприятия»).

Если говорить о воплощении этой концепции на практике, то одним из возможных решений является введение горизонтальной системы подчинения региональных подразделений безопасности первому вице-президенту компании по административно-правовым вопросам, который курирует службу безопасности, информационно-аналитический отдел, юридический отдел, отдел кадров и отдел по связям с общественностью.

Именно на административно-правовой блок и должен возлагаться весь комплекс проблем, связанных с обеспечением безопасности компании.

В региональных предприятиях, которые составляют основную массу  «дочек», оперативный состав подразделений  безопасности насчитывает обычно до пяти человек. Они работают в тесном контакте с подразделениями центрального аппарата компании, относящимися к сфере обеспечения безопасности.

Заместители директоров «дочек» по административно-правовым вопросам помимо оперативного подчинения своим непосредственным руководителям должны быть напрямую подчинены шефу всей системы корпоративной безопасности. Большинство региональных топ-менеджеров такую систему воспринимают настороженно, не без основания чувствуя себя «под колпаком».

Можно по-разному относиться к этой действительно непростой ситуации, но нельзя не отметить, что помимо комплексного обеспечения безопасности такая система способствует решению стратегической для каждой молодой российской компании проблемы – консолидации вошедших в нее структур и их работе на единый конечный результат.