Основа стратегической безопасности

стратегическая интеграция на высшем уровне;

операционная интеграция на уровне среднего персонала;

межличностная интеграция на всех уровнях;

относительная культурная интеграция.

Когда компании оказываются в тесном контакте в  рамках альянса, они почти неизбежно  начинают сравнивать себя друг с другом, наблюдая себя как бы в зеркале другой организационной культуры. Соответственно, плодотворные отношения обычно требуют, а зачастую стимулируют, изменения внутри компаний-партнеров, причем такие, которые невозможно было предвидеть в начале сотрудничества.

С порождением  альянса может быть связана еще  одна проблема. Это наделение полномочиями менеджеров, которые непосредственно отвечают за успех проектов, порожденных альянсом. Чей это человек? Кому он докладывает? И так далее. Поскольку новые союзы часто порождают новые требования, работающие в них менеджеры должны корректировать действия своих собственных компаний и принимать решения, ориентированные на альянс.

В заключение необходимо отметить, что причинами коллизий, связанными с функционированием альянсов, являются организации как некие системы, а не люди.

Каковы перспективы?

1. Альянсы все больше и больше будут доминировать на глобальных рынках.
2. Конгломераты будут вчерашним днем в глобальном бизнесе.
3. Корпорации претерпят изменения в сторону большей внутриорганизационной гибкости и большей оперативности переопределения своих границ.
4. Может быть, в конце десятилетия нового столетия станут возникать «галактики», состоящие из разнородных альянсов.
5. Восторжествует, наконец, марксистская идея о снижении роли государства.
6. Нации, которые не смогут наладить производство и поставку качественной информации на глобальные рынки, не смогут участвовать в международном разделении труда. Их правительства усилят риторику по поводу «информационной безопасности» и обрекут свои народы на стояние в очереди за «бесплатным информационным супом».

Таким образом, стратегические альянсы в XXI веке превратятся в важнейшее оружие конкурентной борьбы, возможно, они приведут к созданию новых форм организации корпораций.

Альянсы необходимо отличать от временных союзов, которые могут  носить глубокий характер, но являются краткосрочными, а также от фактов временного сотрудничества поверхностного характера. Устойчивые партнерства также не являются альянсами.

Среди важных признаков успешных альянсов можно выделить следующие:

1. Альянсы лучше работают тогда, когда похожи на семью и менее рациональны. Общение в разумных пределах открыто. Партнеры сообща пользуются той информацией, которая нужна, чтобы заставить альянс работать, согласовывают все вопросы и намечают общие пути действия, чтобы действовать вместе без помех.
2. Партнеры по альянсу сохраняют и даже укрепляют свою индивидуальность, поэтому способны вносить новый вклад в разнообразие складывающейся системы.
3. Мотивы вступления в альянс изначально позитивны - обеспечить преимущество, а не «замаскировать» трудности или слабые стороны какого-либо из участников.
4. Чтобы показать заинтересованность в альянсе и друг в друге партнеры, как правило, инвестируют друг в друга.
5. Альянсу придается формальный статус с четкими обязанностями и процессами принятия решений. Это касается не только лиц, которые, собственно, сформировали альянс, но и тех, кто обеспечивает его функционирование и развитие.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 6. ВИДЫ СТРАТЕГИЙ  В БИЗНЕСЕ

 

Различение между «конкурентным» и «предпринимательским» поведением можно представить в виде развернутой «шкалы», для которой понятия конкурентная и предпринимательская стратегия служат крайними значениями (рис. 14). Сделать это можно, опираясь на высказывание великого китайского стратега Сунь-Цзы. Он учил: «...самая лучшая война – разбить замыслы противника; на следующем месте – разбить его союзы; на следующем месте – разбить его войска. Самое худшее – осаждать крепости».

 

 

 

Рисунок 14. Виды стратегий в бизнесе

 

Конкурентное поведение  едва ли можно назвать «стратегическим» в истинном смысле этого слова, если компания изо всех сил пытается победить на уже сложившемся рынке, где потребитель товара или услуги уже «упакован» в соответствующие сегменты. Компании остается делать то, что уже делают другие, только немного лучше или сэкономив на издержках. Здесь нет места для стратегии, это нередко изнурительная тактическая война, для большинства оканчивающаяся «пирровой победой». Такое поведение Сунь-цзы и называл плохой войной или «осадой крепостей».

Доминирующей  стратагемой здесь является минимизация общих издержек. Компании, которые реализуют такие стратегии, должны бесконечно «шлифовать» и совершенствовать:

организацию производства;

организацию снабжения;

организацию сбыта.

Маркетинг при такой  стратегии, как правило, бывает развит слабо. Дело в том, что профессиональная маркетинговая деятельность требует вложений, и если компания придерживается этой стратегии, результаты маркетинговых исследований имеют мало шансов на воплощение в бизнесе. Поэтому развитый маркетинг расходится со стратагемой снижать издержки.

Ближе к стратегическому  мышлению находятся менеджеры тех  компаний, кто стремится «разбить войска» противника, который захватил «территорию», но не создал крепостей, хотя уже видны очертания зрелого рынка и компания-конкурент имеет «армию» специалистов, которые умело действуют на этом рынке.

Однако это  трудная «война», и немногие корпорации могут показать «разницу» между потерями и приобретениями на этом пути.

Ниже приводятся стратагемы, которые полезны при такой  стратегии:

дифференцирование товара;

эффект от масштаба.

Одним из мощных процессов  обновления продукции и технологии ее изготовления является процесс «переноса  технологий» из самых неожиданных отраслей. Но для этого необходимо отказаться от «отраслевого взгляда» на свой бизнес.

Полезными стратагемами в данном случае является:

дифференцирование рынков;

переопределение цепочек  создания стоимости.

Это в первом приближении  и означает стратегию «разбивать союзы», поскольку внутри одной отрасли  разновидности союзов ограничены.

Однако, как это видно из нашей диаграммы, стратегическое управление в его истинном и чистом проявлении лежит в области, в которой стратег разбивает замыслы противника, то есть одерживает победу еще до сражения.

Качество стратега, которое  незаменимо в этой ситуации – сохранять способность улавливать «сигналы», которые посылает окружающий мир.

Внешний мир посылает богатые возможности для прорывных  идей, которые могут превратиться в эффективные бизнес-идеи. Однако такая стратегическая инициатива не может опираться, например, на опросы клиентов, так как потребитель Ваших товаров и услуг не может заглянуть так далеко и сказать, «какой автомобиль ему захочется через 5-7 лет». На этот вопрос могут ответить только специалисты.

Разумеется, исключения бывают всегда, но они и  подтверждают «правила». Гениальное использование вазелина изобрели не специалисты, а пользователи. Специалисты придумали вазелин для смазывания механизмов – скучная рыночная перспектива; тогда как любители увидели в нем крем для кожи и средство для укладки волос. Ниже мы рассмотрим источники бизнес-идей, которые открываются тем, кто решиться следовать данной стратегии.

Доминирующими стратагемами в данном случае являются:

определение вектора роста корпорации;

максимизация  синергетического эффекта;

сохранение стратегической гибкости;

Важно отметить, что выбор  вида стратегии – дело нелегкое. Хотя китайский полководец и указал нам уверенно, какая «война является наилучшей», однако остается вопрос, для кого та или иная стратегия является наилучшей. Ведь чтобы исповедовать стратегию «разбивать замыслы» или «разбивать союзы»,  необходимо как самому стратегу обладать определенными качествами, так и его команда должна представлять собой именно такой ресурс, который позволит реализовать данный вид стратегии. Одно нам совершенно очевидно, если компания избирает один «спектр» видов стратегий, другой неминуемо подавляется, хотя не исчезает вовсе. Самое высшее мастерство стратега – осознанно использовать все виды стратегий, ясно понимая, какие из них являются «фирменным стилем» стратегического управления в его компании.

Переходим к более  детальному описанию видов стратегий.

 

Стратегия № 1. Разбить замыслы

Как это видно из диаграммы (рис. 14), стратегическое управление в его истинном и чистом проявлении лежит в области, в которой стратег разбивает замыслы противника, то есть одерживает победу еще до сражения. Такая стратегическая инициатива не может опираться на опросы клиентов.

«Прятаться  за мнением» потребителя означает «осаждать  крепости», в лучшем случае – «разбивать войска». Высший тип стратегии опирается на тенденции в обществе, которые проявятся только «завтра», и на научные исследования, которые еще «бродят» в фундаментальной науке и не превратились пока в приложения с очевидной отраслевой принадлежностью, поощряющие рождение бизнес-идей.

Ниже, когда мы будем  анализировать стратегическое поведение  на уровне одной отрасли, мы увидим, что в современном бизнесе  невозможно, даже работая в рамках одной отрасли, отгородиться от изменений, которые происходят в других отраслях. Тем более сложность анализа окружения и своих возможностей возрастает, когда крупная корпорация ведет свой бизнес сразу в нескольких отраслях и к тому же постоянно меняет состав отраслей и сегментов рынка, где совершает свои операции. В данной ситуации популярные в стратегических руководствах темы о жизненных циклах отраслей теряют свою актуальность. Границы отраслей размыты и правильное проведение границы отраслей, в которых корпорация имеет свои интересы, является актуальным и высоким искусством стратега. Вторым важным качеством стратега в данном случае является определение движущих сил отрасли, границы которой он очертил, и оценка влияния этих сил на отрасль.

И еще одно качество стратега, которое незаменимо в этой ситуации – сохранять способность улавливать «сигналы», которые посылает окружающий мир.

Ярким примером узости отраслевого  мышления является, на наш взгляд, полная беспомощность образовательных  структур России перед «натиском» информационных технологий. Растерянные специалисты  заговорили о «новых подходах,... с применением информационных технологий...». Новое, в данном случае, это хорошо забытое старое, информационные технологии лишь «высветили» застарелые болезни образования, накопившиеся за два с лишним столетия.

Внешний мир посылает богатые возможности для прорывных идей, которые могут превратиться в эффективные бизнес-идеи. Остановимся на источниках бизнес-идей подробнее.

Источником  удачной бизнес-идеи может служить  решение какой-либо новой социальной проблемы – удовлетворение потребности, которая носит массовый характер. Потребность приобретает массовый характер в результате разнообразных изменений, которые постоянно происходят в обществе, например:

демографические изменения;

изменения в  восприятии;

рассогласованность  ориентации какой-либо отрасли с ценностями потребителей товаров или услуг этой отрасли.

Изменение социальных приоритетов, общественных взглядов, моды и стиля жизни происходят постоянно в современном обществе. Сегодня люди обеспокоены потреблением соли, сахара, «химии», радиоактивных товаров и мяса больных животных, как это сейчас происходит в Великобритании и части Европы. Мгновение, и Европа перестает потреблять говядину, фермеры и предприятия общественного питания терпят огромные убытки, но кто-то выигрывает в сложившейся ситуации. Например, ученые, которые получат теперь сотни тысяч долларов, чтобы доказать то, что знали образованные крестьяне во все века – «если травоядное животное кормить костями (костной мукой), бедное животное неминуемо взбесится в прямом и переносном смысле слова».

Что касается потребительских  товаров, то мы постоянно наблюдаем  две тенденции. На определенном этапе  развития рынка массовый потребитель  предпочитает стандартизированный, но относительно дешевый (при допустимом качестве) товар тому, который отличается индивидуальностью и стоит соответственно дороже. Однако время проходит, и мы наблюдаем обратную картину: люди устают от однообразия стандартных товаров и ищут недорогих решений индивидуализации товара на новой основе. Двигателем таких изменений являются те производители, которые лучше чувствуют, «куда дует ветер», и первые предлагают перемены в предпочтениях, снимая сливки в виде приличной прибыли.