Основа стратегической безопасности

С началом перестройки  многие потребители набросились  на импортные продовольственные  товары. Однако постепенно восприятие некоторых западных товаров изменилось в глазах российских потребителей – за красивыми целлофановыми упаковками оказался не такой уж качественный продукт. Люди переживают буквально вкусовой шок, когда обнаруживают вопиющий разрыв между внешним видом клубники из европейской страны и полным отсутствием вкуса и запаха у этой клубники.

Изменение массового  восприятия дает шанс нашим производителям.

Изменения в отрасли, где компания осуществляет свой бизнес, также могут служить хорошим источником для практичных идей. Подробнее эти изменения обсуждаются ниже, где речь идет о монопродуктной стратегии.

Технологический процесс, который уже осуществляется какой-либо компанией, также может служить источником новой бизнес-идеи. Это происходит в том случае, если:

процесс обеспечивает удовлетворение долгосрочной массовой потребности;

в процессе имеется  слабое звено, которое делает этот процесс  относительно дорогим;

вам удалось вычислить это слабое звено и найти решение.

Пример. Во второй половине нашего века автомобили стремительно совершенствовались, росли скорости на дорогах, а с ними неприемлемо быстро росло количество аварий. Процесс производства и эксплуатации автомобилей отвечал первым двум условиям, а третье условие обеспечил предприимчивый японец Тамон Иваса. Он вычислил слабое звено – недопустимо низкое техническое обеспечение автонавигации на ночных дорогах. Для устранения этого слабого звена Иваса придумал дорожный отражатель, посылающий свет во всех направлениях. Такая идея обречена на успех, так как долгосрочное «место» ей определено в уже существующем, но несовершенном процессе. Специалисты уверяют, что это нехитрое устройство сократило количество аварий более чем наполовину. Надо ли говорить, что установка миллионов отражателей принесла экономический успех их изобретателю.

Когда технологическое  новшество получает всеобщее распространение (перестает быть ноу-хау, которым  владеют немногие), начинает таять  основанное на техническом новшестве преимущество, это означает, что кем-то уже начат поиск новых более эффективных решений.

Глобализация бизнеса. Особенно важно сказать о возрастающей глобализации отраслей. Процесс глобализации может до неузнаваемости изменить местный (региональный) рынок, если туда придет мощная международная корпорация и благодаря своему превосходящему техническому уровню преобразует рынок, который является технологической провинцией. Различия в оплате труда в различных странах создают стимулы к размещению трудоемких производств в тех государствах, где имеется традиционно дешевая рабочая сила. Мы наблюдаем в настоящее время, как транснациональные корпорации переносят свои ноу-хау в области производства, рекламы, менеджмента и т.д. на российскую почву практически «без затрат». Мы взяли выражение «без затрат» в кавычки, так как если видеоролик, сделанный на западе и для западных обывателей 15 лет назад, практически без изменений прокручивается по нашим каналам телевидения, эффективность его воздействия сомнительна и упущенные возможности непросто оценить.

Научное открытие может служить источником бизнес-идеи. Причем, как уже отмечалось, в последние десятилетия научные знания уже не столь однозначно привязаны к определенным отраслям. Каждое крупное открытие может практически проявиться как прекрасная бизнес-идея в самых неожиданных отраслях производства товаров и услуг.

Источником новой бизнес-идеи может быть (и часто бывает на самом деле) неожиданный результат, который никто не планировал в данной конкретной деятельности.

Пример. Вначале компьютеры задумывались и разрабатывались несколькими организациями для научных целей. И когда неожиданно интерес к этой «игрушке для ученых» проявили бизнесмены, многие компании-разработчики не видели в них своих клиентов даже в состоянии банкротства, так и не дождавшись, когда наука выступит в качестве основного потребителя. Компания IBM одна из первых оценила этот неожиданный успех непривычного изобретения у деловых людей, и первым ее коммерческим договором был заказ от нью-йоркской публичной библиотеки. Кто теперь вспомнит название тех фирм, которые в ту пору производили компьютеры более совершенные, нежели IBM, однако, зашоренные идеей «продукта для науки», не хотели спускаться до «примитивных» задач, которые бизнесмены намеревались решать с помощью компьютеров.

Этот источник бизнес-идей действует при условии, если руководство и сотрудники компании, работая добросовестно и не получив желанного результата, не рассматривают это как напрасное заблуждение, но смотрят на случившееся как на поучительный опыт. Это означает, что внимательно анализируется:

весь путь, который Вы прошли;

чем Вы руководствовались, когда это затевали;

какие скрытые  возможности содержатся в результатах, которые изначально не планировались.

Естественно, удачные  результаты и заблуждения конкурентов  также могут служить первоначальным источником хорошей бизнес-идеи.

Появление новой отрасли открывает большие возможности для тех, кто готов рисковать. Вновь появившиеся отрасли обычно характеризуются неподдающимися оценке затратами и перспективами, плохо прогнозируемым объемом рынка, отсутствием каналов распределения. Поэтому молодой рынок формируется сначала самыми смелыми компаниями, и далеко не всегда это большие «киты». Большие корпорации – это, как правило, лидеры второй волны, они приходят на рынок, когда «все уже ясно», надо вложить большие деньги и захватить устойчиво растущий рынок. Поэтому тому, кто не решится «разбить замыслы», то есть прийти буквально первым, придется толкаться среди компаний второй волны. Здесь еще есть возможности, так как правила игры не совсем понятны, а союзы пока не созданы или не окрепли и часто распадаются. Но разбивать союзы – это уже другая стратегия.

Данный же вид стратегии, как правило, разрушительно действует  не только на соперников по бизнесу, но является угрозой для сложившихся  властных отношений в компании, вызывая, по сути, конфликт между сложившейся деятельностью, направленной на получение прибыли в текущем периоде, и новыми задачами, которые обещают прибыли в будущем.

Доминирующими стратагемами в данном случае являются:

Определение вектора роста корпорации. Постоянное переопределение вектора роста компании становится основной заботой стратегического менеджмента. Выбор лежит в различных сочетаниях трех возможных точек роста (рис. 15).

На современном этапе необходимо принимать во внимание третье измерение: географический фактор. Это так, однако, в качестве третьего измерения может оказаться полезным любой другой фактор, например, демографический.

По моему мнению, трудность  стратегического решения состоит  не в выборе количества измерений и точек роста или их сочетания. Этот выбор, безусловно, труден, однако определение действительно нового рынка и действительно нового товара является большей трудностью. Если речь идет о новизне товара и рынка для этой конкретной компании, это не имеет отношения к данному виду стратегии. «Разбивать замыслы» - означает создавать новые рынки и товары, а не выходить на существующие рынки, новые лишь для собственной компании. Классический пример прерывистого изменения стратегии – компания Du Pont . В 1909 г. был изобретен динамит, что сделало основную до того технологию производства пороха устаревшей... В Du Pont произошла крупная переориентация стратегии, что превратило компанию в исследовательскую, в лидера химической промышленности. Это как раз тот вид стратегии: изобретается динамит, и все замыслы по совершенствованию существующей технологии рушатся в один миг.

Данный вид стратегии – это постоянный мониторинг изменений в окружении с целью обнаружения «стратегических разрывов». Эти разрывы, как «черные дыры» во вселенной, поглощают те компании, которые оказались не готовыми к стратегической инициативе, и «вознаграждают» тех немногих, которые приняли вызов.

Рис. 15. Компоненты вектора роста

Максимизация синергетического эффекта. Когда границы поистине новых рынков определены и сущность новых товаров осознана, встает еще один сложный выбор для стратега. Первый вариант решения, которым грешат многие современные корпорации, состоит в следующем. Отобрать наиболее конкурентные товары и наиболее перспективные рынки из тех, которые признаны потенциально пригодными, и объявить их целевыми. Это решение ведет к возникновению не дифференцированной корпорации, а к возникновению конгломерата. Это образование характерно тем, что его общие затраты и прибыли равны простой сумме затрат и прибылей каждого самостоятельного продукта, то есть отсутствует синергетический эффект. Сейчас уже всем ясно, что это очень уязвимая ситуация для корпорации, которая не становится единым организмом, оставаясь механической суммой отдельных видов бизнеса. Интересные мысли Дж. Сороса о неэкономической сущности прибылей, которые одно время связывались с конгломератами, можно найти в его работе. Второе решение связано с попыткой отобрать такие рынки и товары, которые, будучи объединенными единой стратегией, дадут синергетическое приращение. Это интересная проблема, мода на «игру в слияния» уже проходит, и появляются первые соображения относительно способов обеспечения синергизма в крупных корпорациях и альянсах. Мы обсудим это подробнее в главе об альянсах. Сохранение стратегической гибкости. Синергизм вещь хорошая, однако, стоит превысить трудно уловимую меру, и синергизм начинает «связывать» стратегическую инициативу, угрожая гибкости компании в ее стратегическом выборе, что ведет к «высыханию потока новых возможностей». Нарушается важный фактор обсуждаемого вида стратегии – свободы как осознанной возможности. Стратегу постоянно приходится балансировать между синергизмом и будущими возможностями. Такова природа стратегического управления.

Перечень задач, которые  решает стратег на корпоративном  уровне:

1. Постановка целей, анализ и пересмотр принципов стратегического управления корпорации.
2. Выращивание и развитие деловых структур, которые обеспечивают достижение стратегических целей.
3. Создание жизнеспособных ансамблей, обладающих синергетическим эффектом, из собственноручно выращенных структур, а также структур приобретенных.
4. Продажа и трансформация устаревших и ненужных деловых структур.
5. Выработка и принятие решений, связанных с инвестиционными приоритетами.

Мы обсудили источники  идей для осуществления Стратегии  № 1, рассмотрели возможные стратагемы (их список, конечно, не закрыт) и назвали основные задачи высшего руководства.

Встает, тем не менее, вопрос: «Какие методы применяет руководство  компании, которое стремится к  данному виду стратегии?» Ответ, может быть, покажется странным. Рациональные методы и инструменты  в общем не отличаются от тех, которые применяются в выработке других видов стратегий. Проблема не в наборе инструментов, а в методологии их применения. Если все инструменты, которые приведены в этой книге (и многие другие), применять с мыслью о том, что рынки уже существуют, а товары в основном покрывают поле насущных потребностей клиентов, и остается только решить, на какие рынки и какие товары и услуги поставить, а затем подумать, как эти товары улучшить и снизить издержки, тогда это не будет стратегией «разбивать замыслы». Данную стратегию порождают не рациональные методы, а социальные технологии, одной из которых является Методология Социального Дизайна (СД-методология). Этой же цели служат Инновационные игры, уже два десятка лет успешно применяемые в практике развития предприятий Восточной Европы и России. Можно изложить некоторые принципы, которые руководство компании должно соблюдать, чтобы, используя рациональные методы работы с командой, создавать для нее условия, позволяющие воплощать в жизнь данную стратегию.

1. Поощряйте нетрадиционный, даже несерьезный взгляд на то, как устроен мир бизнеса. Сегментация рынка по таким основаниям как: демография, география, возраст, профессия и т.п. разве что может вызвать приступ скуки, но не новые идеи. В лучшем случае данное рутинное мышление приведет к стратегии № 3 и № 4. Все читают книги и все делают одно и то же, в этой гонке нет победителей, есть едва выжившие.
2. Если все высшие менеджеры единодушны в отношении стратегии, которая принята в компании, расценивайте это как тревожный факт.
3. Не придавайте большой ценности тем планам, которые родились в результате усилий команды. Истинную ценность для бизнеса представляет сама команда, которая занимается стратегическим планированием, а не результаты планирования.
4. Цель бизнеса – создать ценность и получить за нее деньги. Никогда не передоверяйте клиенту задачу определения будущей ценности, которая «обогатит» компанию. Их мнение в данном случае имеет малую ценность.
5. Будьте готовы «в нужную минуту» нарушить четыре принципа, которые приведены выше.

Эти принципы легко перечислить, но трудно им следовать. Социальный Дизайн как раз и направлен на то, чтобы попытаться следовать этим принципам.

Стратегия № 2. Разбить союзы

Порождение  новых рынков связано, как правило, с новейшими технологиями и научными разработками, что требует огромных капиталовложений на том этапе. Высокая степень экономической неопределенности и стартовые издержки толкают предпринимателей создавать венчурные союзы для порождения новых рынков. Чтобы осуществлять стратегическое управление, которое, согласно нашей классификации, относится к «союзам», компании необходимо иметь команду менеджеров, которые способны работать на самом острие научно-технических достижений.