Основа стратегической безопасности

Как мы увидим далее, времена  четкого разграничения операторов рынка по отраслевой принадлежности канули в лету. Теперь много неопределенности в бизнесе, и все достаточно быстро меняется. И в этой туманной перспективе компании вынуждены «взяться за руки», чтобы не пропасть поодиночке. Возникают союзы случайные, временные и незрелые. Однако есть и продуманные союзы, за которыми будущее. Способность к сотрудничеству становится стратегическим ресурсом.

Выше мы уже  отделили диверсифицированные компании и конгломераты от альянсов, теперь займемся менее очевидными разграничениями (рис.13).

В левом нижнем углу нашей  диаграммы мы имеем краткосрочное и поверхностное сотрудничество:

поставки от нескольких источников сырья;

договора о совместных рыночных акциях;

использование общих  каналов сбыта и т.п.

Понятно, что такие  формы сотрудничества нельзя называть альянсами. Мы называем это формами временного сотрудничества самостоятельных компаний.

Существует более глубокие формы сотрудничества между субъектами рынка. Если подниматься вверх по ординате на нашей диаграмме, имея в виду среднесрочные периоды, мы можем сформулировать много разновидностей среднесрочного, но достаточно глубокого сотрудничества:

совместные  среднесрочные проекты;

договора о совместных исследованиях;

совместное завоевание национальных рынков;

разделение  рисков совместных технических разработок и проникновение на новые рынки и т.п.

Такие формы сотрудничества можно назвать временными союзами, которые могут, в принципе, перерасти в альянс. Однако если такой союз был среднесрочным, скорее всего, это несостоявшийся альянс. Причины того, почему не все временные союзы становятся альянсами, мы рассмотрим ниже.

А сейчас обратим внимание на правый нижний круг диаграммы. Здесь  мы видим устойчивые партнерства, которые не носят глубокого характера, хотя являются долгосрочными по времени. Некоторые авторы работ по стратегическому управлению называют такое долгосрочное и успешное сотрудничество, например, производителя и поставщика, альянсом. Мне кажется, это уместно называть устойчивым длительным партнерством, как это раньше и называлось. Такое сотрудничество полезно, ибо дает некоторое снижение рисков, возможность сократить издержки по цепочке создания стоимости. Однако это все же поверхностное сотрудничество, и называть его альянсом – значит вводить в заблуждение. При такой трактовке альянсов не очень понятно, почему вдруг стали говорить о лавинообразном росте стратегических альянсов, ведь примеры успешного долгосрочного сотрудничества между поставщиком и производителем, между дистрибьютором и производителем и т.п., мы знаем давно.

Альянсы на диаграмме занимают верхний правый круг, где формы сотрудничества глубоки и разнообразны (перечень можно продолжить) и продолжительны по времени. Здесь может быть огромная экономия на издержках при проведении фундаментальных научных и конструкторских разработок, например, в авиастроении. Когда риски и неопределенность высоки, а затраты колоссальны, когда на фундаментальные разработки, конструирование и создание прототипов времени требуется относительно много - это повод к тому, чтобы создавать альянс. Тем более, что компании могут иметь лидирующие компетенции в различных сферах: у одной прекрасные «разогретые» конструкторские бюро на конкретный период, другая компания «держит в руках» прорывную теоретическую идею, третья как раз «раскрутилась» на соответствующем рынке. В подобных ситуациях есть прямой смысл создавать долговременный союз, то есть альянс. Совместная разработка технических стандартов также является мощным рычагом воздействия на рынок. Итак, особенность альянсов состоит в следующем:

глубокое и долгосрочное сотрудничество;

не является юридическим  объединением в одну компанию;

подразумевает сохранение собственных стратегических целей;

подразумевает совместные стратегические инициативы;

разделение  рисков;

не только объединение компетенций, но и создание новых, совместных;

совместные операции на глобальном рынке;

подразумевает относительную  подгонку корпоративных культур.

Еще одна особенность  альянсов, которая, как мне кажется, является существенной. Альянсы могут объединять совершено различных по профилю рыночных операторов и в то же время организации, производящие знания, любые другие услуги, университеты. Другими словами, в альянсах исчезает отраслевая принадлежность.

 

§ 2. Этапы становления альянсов

 

Создавая альянсы, компании выбирают своих партнеров в большей  степени из-за их потенциальных возможностей в будущем, нежели в настоящем. Чем глубже сотрудничество, тем большую отдачу оно должно принести, а это не происходит в один день. Одной из причин ранней гибели временных союзов как раз и является тот фактор, что их слишком жестко нацеливают на быструю окупаемость капиталовложений. Создание альянсов – это тот самый случай, когда «запрягают медленно, но ездят быстро и далеко». Как правило, альянс появляется сначала в виде не очень, может быть, четкого замысла у высших руководителей двух-трех компаний, которые чувствуют не только потребность друг в друге, но и потенциальные возможности совместного прорыва. И, что не менее важно, они, как показывает реальная практика создания альянсов, испытывают друг к другу доверие, окрашенное положительными эмоциями. Дело затевается серьезное и надолго, поэтому позитивное доверие является существенным условием. Коротко говоря, альянсы часто начинаются как личное доверие между высшими руководителями двух или трех компаний. Затем настает период, когда разделяемое видение будущего, в конечном счете, порождает совместную стратегическую цель и «наметки» к будущим возможным способам реализации этой цели, то есть – стратегии. Наступает ответственный момент, когда эмоционально окрашенное доверие высших руководителей должно перерасти в рационально продуманные и формально закрепленные отношения.

В дело неминуемо вовлекаются  другие заинтересованные участники  будущего бизнеса, и отношения партнеров, естественно, утрачивают первоначальную личностную окрашенность. На этом этапе изменяются и законы поведения партнеров. Личное доверие руководства компаний-партнеров «разбавляется» отношениями иных официальных лиц и специалистов, которые должны участвовать в развитии событий. Наступает период поддержания и развития осторожного баланса между личными и организационными отношениями. Каждый партнер имеет свои внешние обязательства, и возникновение новой связи нужно теперь «обнародовать» и получить одобрение. Часто это государственные организации, министерства, партнеры, инвесторы, поставщики и дистрибьюторы. Не всегда эти «увязки» проходят гладко, однако, в конце концов, альянсы возникают, а значит, стороны находят взаимный интерес.

В этот очень  ответственный период сближения  компаний самая важная роль переходит к «третьей стороне» - экономистам, банкирам, инвесторам. На этом этапе отношения, как правило, деперсонифицируются, и профессиональный взгляд на вещи может взять верх над личностной окраской задуманной инициативы. Тонкость состоит в том, чтобы суметь соблюсти меру в равновесии того и другого. Если холодный экономический и финансовый расчет возьмет верх, альянс, скорее всего, не состоится. В начале пути все экономические выкладки говорят о том, что это невыгодно. Затраты «видны», а выгоды неочевидны. Новое всегда пробивает себе дорогу в борьбе со «здравым смыслом» специалистов. В любом случае надо понимать, что профессионалы, как минимум, добавят скепсиса в намечающуюся перспективу («ложку дегтя в бочку меда») и удалятся. А стратегам необходимо дальше «крепить союз».

Необходимо налаживать связь между высшими администраторами и группой ведущих менеджеров обеих компаний, которые должны стать командой, претворяющей замысел в жизнь. Эти люди должны быть наделены официальными полномочиями и завоевать доверие исполнителей всех компаний, которые участвуют в альянсе. Речь идет о завершении «добрачных» отношений и о заключении официальных контрактов.

Лучшие соглашения между  компаниями содержат несколько важных компонентов:

во-первых, они включают определенную совместную деятельность, первоначальное предприятие или, для начала, значимый проект. Такой проект переводит отношения в реальную практическую плоскость и, являясь своеобразным тренажером отношений, помогает партнерам учиться работать вместе и строить основание для дальнейшего сотрудничества. Конкретная работа открывает возможность начать реальные отношения до того, как романтические настроения станут таять под гнетом скептиков, которые всегда имеются в такого рода делах.

Во-вторых, они  должны включать обязательства по углублению отношений между участниками альянса. Например, это может быть обмен акциями (партнеры покупают друг у друга небольшие пакеты акций), чтобы явным образом продемонстрировать «добрую волю» в долгосрочной перспективе. Это служит хорошим шагом укрепления доверия.

В-третьих, это могут  быть перекрестные стажировки части персонала, задействованного в программах стратегического альянса, или их совместное обучение.

Еще одна важная вещь, которую  на начальном этапе непросто проверить. Мотивы вступления в альянс изначально позитивны – обеспечить преимущество, а не «замаскировать» трудности или слабые стороны какого-либо из участников. Иными словами, альянс отвечает некоторым стратегическим целям партнеров, так что они хотят заставить его работать на долгосрочные цели, в достижении которых альянс играет ключевую роль.

Чтобы показать заинтересованность в альянсе и друг в друге  партнеры, как правило, инвестируют друг в друга (например, обмениваются пакетами акций, или вводят в советы директоров своих компаний представителей партнеров по альянсу).

Альянсу придается формальный статус с четкими обязанностями и процессами принятия решений. Это касается не только лиц, которые, собственно, сформировали альянс, но и тех, кто обеспечивает его функционирование и развитие.

Если признаки хороших  перспектив, подобные выше перечисленным, отсутствуют, у альянса могут быть проблемы просто от непонимания друг друга, а не из-за «злодейски» задуманного и осуществленного коварства одного из партнеров.

Пример. В 1994 г. компания British Aerospace, владелец Rover, решила продать ее стратегический пакет акций компании Hondo, которая владела 20% акций. Японский партнер по альянсу оказался не готовым приобрести предлагаемый пакет акций и англичане, не мудрствуя лукаво, продали его немецкой компании BMW. Японцы просто не могли поверить, что англичане способны на столь низкое коварство. В свою очередь, менеджеры British Aerospace были не в меньшей степени удивлены реакцией своих партнеров по альянсу. На войне, как на войне, необходимо в первую очередь думать о своих акционерах, а потом уже о партнерах по альянсу.

Столкнулись не столько  интересы участников альянса, сколько  различные культуры выстраивания и сохранения отношений.

Очевидно, чтобы  партнерство преуспело, должны взаимодействовать  не только верхние эшелоны управления. И здесь существуют свои проблемы, решение которых помогает укрепить возникший союз.

По мере того, как раскручиваются реальные проекты, все больше и больше сотрудников начинают работать с членами другой компании. Эта более широкая вовлеченность может подорвать взятые наверху обязательства по разным причинам. Назовем некоторые из них, на мой взгляд, наиболее важные:

люди на более низких ступенях иерархии могут не разделять того же восторга по поводу возникшего альянса, какой испытывают высшие руководители;

сотрудники этих уровней меньше вовлечены в стратегическое планирование и поэтому хуже представляют себе выгоды в отдаленной перспективе, а «головную боль» в настоящем часто испытывают реально;

о некоторых перспективах альянса подчиненные могут просто ничего не знать, и затея с альянсом может выглядеть для них «глупой затеей». Естественно, мотивация к сотрудничеству снижается;

может возникнуть напряжение в подсистемах партнеров по альянсу, так, например, не все сотрудники компании заняты в работах, непосредственно связанных с альянсом, и в результате появляются «выездные сотрудники», элитные подразделения и т.д. Это может вносить дисгармонию в отношения в целом;

Менеджеры совместных проектов «по инерции» сохраняют большую преданность делам родной компании, не очень себе представляя, как можно демонстрировать патриотизм к «дитю, которое у семи нянек без глазу»;

Власть некоторых профессиональных групп в компании может быть подорвана  с созданием альянса. Отпадает, например, необходимость держать дорогих  программистов, которые делают хоть и гениальный, но кустарный программный продукт, поскольку появляется возможность воспользоваться фирменным софтом своего партнера по альянсу.

Есть еще одна особенность  функционирования альянсов, которая  проявляется позже на различных уровнях иерархии. После того, как сотрудничество вступило в силу, становятся очевидными производственные и культурные различия. Зачастую они возникают неожиданно для тех, кто создавал альянс. Реальная практика открывает всем глаза. Вдруг замечаются различия:

в объеме власти;

в системе  отчетности;

в стилях принятия решений;

в соотношении  иерархических уровней и полномочий. Конфликтными являются отношения по поводу денег: вливания капитала; трансфертные цены; оплата лицензий; вознаграждения и т.п.

Все текущие  разногласия можно и нужно улаживать. Для этого необходимо больше общения, чем кто-либо ожидал.

Различия  между компаниями не исчезают при  образовании альянса, но возникающие проблемы надо разрешать, чтобы они не разрушили этот союз. Компании, которые придают альянсу большое значение, не жалеют времени, чтобы заранее узнать о различиях и принять их во внимание, как только того потребуют обстоятельства.

Активное  сотрудничество возникает, когда компании создают нужные механизмы - структуры, процессы и умения - для сглаживания различий между организациями и индивидуумами. На всех уровнях иерархии могут обеспечить хорошую координацию работ и контроль следующие множественные связи: