Основа стратегической безопасности

Доведите до персонала  фирмы причины увольнения работника, чтобы пресечь малейшие возможности  утечки конфиденциальной информации и  исключить нежелательные домыслы и версии увольнения. Если бывший работник устроился на работу к конкуренту, не стоит его поливать грязью и делать ему рекламу мученика. При обращении к вам конкурента дайте работнику объективную характеристику.

Каковы бы ни были причины  увольнения работника, он должен покинуть фирму без чувства обиды и мести. Обиженный человек, особенно загнанный в угол, готов пойти на любые неадекватные меры, способные привести к дестабилизации работы фирмы.

ГЛАВА 5. АЛЬЯНСЫ

 

Альянс  – это компромисс

между тем, чтобы тебя одолели

соперники в борьбе или друзья

задушили в  объятиях

 

§ 1. Сущность альянсов

 

В последнее  десятилетие в работах по стратегическому  менеджменту все чаще пишут об альянсах – стратегических союзах, которые возникают между самостоятельными корпорациями. Число альянсов в последнее время нарастает, и можно ожидать, что эта тенденция в ближайшее десятилетие сохранится.

В литературе, относящейся к этому вопросу, альянсы часто отождествляются с конгломератами, сетями, иногда даже с диверсифицированными компаниями. На мой взгляд, эти понятия полезно различать, поскольку природа их не одинакова, а, следовательно, и способы стратегического управления имеют свои особенности.

Компании, диверсифицирующие  свой бизнес через поглощение или  создание новых бизнес-единиц, стремятся создавать различные направления бизнеса, и, таким образом, обеспечить синергический эффект. Он может выражаться либо в оптимизации использования основных ресурсов, либо в применении в различных бизнес-единицах базовой компетенции компании. К этому необходимо добавить, что какие бы бизнес-единицы не развивались в рамках одной корпорации, все они подчиняются некоторому стратегическому видению и целям корпорации как единого целого. Если вышеперечисленные требования не выполняются, компания, имеющая набор бизнес-единиц, представляет собой не альянс, а конгломерат не объединенных синергическим эффектом бизнес-единиц. Время таких конгломератов, на мой взгляд, уже уходит в прошлое, поэтому мы не будем обсуждать такой вид объединения. Диверсифицированные компании достаточно хорошо описаны в литературе. В данной главе остановимся на альянсах.

К альянсам я  отношу объединения, которые можно  охарактеризовать следующим образом. Это соглашение о кооперации двух или более независимых компаний для достижения определенных стратегических целей. Такой союз часто заключают компании, занятые в смежных или далеких друг от друга сферах деятельности и обладающие взаимодополняющими технологиями или опытом. Стратегический союз компаний в отличие от диверсифицированной корпорации не является самостоятельным юридическим лицом. Именно поэтому их союз имеет больше степеней свободы и часто приобретает более глубокий характер и гибкость, нежели это происходит в корпорации.

Поглощения  ведут именно к диверсифицированным  корпорациям или конгломератам, но не к альянсам.

Еще недавно  считалось, что самый надежный способ создания нового бизнеса – это комбинирование базовых компетенций при помощи слияний и поглощений. Однако сейчас уже звучат менее восторженные призывы к таким способам, которые скорее амбициозны, чем эффективны. Когда дело доходит до поглощения, какие-либо переговоры о взаимных выгодах практически исключены. Естественно, при поглощении компания, поглощающая другую, уверена, что она выигрывает в перспективе.

Она обычно вынуждена  платить поглощаемой компании в надежде, что существует синергия, которая обеспечит существенный рост в будущем. На этапе, предшествующем поглощению, на первое место выходят соображения, связанные с акционерной стоимостью поглощаемой компании, и все же, как правило, покупатель переплачивает.

При помощи здравого смысла нельзя объяснить, почему при  большинстве поглощений столь велики приплаты к текущей стоимости поглощаемых компаний.

Некоторые аналитики  утверждают даже, что обычно поглощаемые  компании от этого процесса выигрывают, а «хищники» оказываются в проигрыше.

Имеются случаи, когда соединение двух компаний напрашивается  настолько, что высокая приплата становится вполне оправданной. Тем не менее, поглощения в целом остаются очень рискованными операциями.

Ситуация после поглощения обычно менее радужна, чем она представляется до него.

Компании, участницы альянсов, не ограничены формальной регламентацией прав и обязанностей сторон, сохраняют свои собственные стратегические цели и существенные черты корпорационной культуры. Поэтому альянсы могут заключать даже конкуренты, не говоря уже о поставщиках и их клиентах.

Стратегические альянсы  в XXI веке превратятся в важнейшее оружие конкурентной борьбы; возможно, они приведут к созданию новых форм организации корпораций.

Непременными условиями эффективного стратегического альянса являются:

долгосрочное планирование;

координация политики;

укрепление доверия  участников альянсов;

стремление к сотрудничеству высшего и среднего менеджмента компаний-союзников.

Формирование альянсов позволяет селективно обновлять корпоративный «генофонд» путем смешения навыков и способностей, имеющихся в разных компаниях, и выращивания на этой основе новых компетенций и создания новых видов бизнеса.

Наиболее сложные альянсы  являются примерами нарождающегося экономического порядка, сущность и возможности которого до конца еще не известны. Возникающие в недрах альянсов новые виды бизнеса – это своего рода узлы невидимых нитей, соединенных в сети. Способность эффективно управлять альянсами и компаниями, вступающими в альянсы, становится сегодня новым мерилом успеха в бизнесе.

Каковы же причины  столь бурного роста числа  альянсов?

Потребность в их появлении  объясняется в первую очередь  несколькими основными факторами:

распространением технологий;

увеличением всепроникающей силы технологий из одной отрасли в другую;

усиление роли фундаментальных  открытий в бизнесе;

глобализацией рынков.

В недалеком  прошлом технологические новшества  продвигались только в тех отраслях, в которых появлялись новые разработки. Однако в настоящее время все происходит иначе: новые технологии стимулируют развитие бизнеса во множестве отраслей.

В настоящее время  лидеры отрасли не имеют монополии  на владение какими-то технологическими новшествами. Сейчас затраты компаний на исследования и разработки возрастают во всем мире. Стараясь не отстать от общего технического и технологического развития, компании стремятся заключать альянсы с партнерами, которые способны порождать новые технологии или их применение в новых областях, получая, таким образом, доступ к инновационным технологиям в обмен, например, на упрочение позиций партнера на рынке. Растет также доля расходов, осуществляемых на кооперативной основе, поскольку отдельным корпорациям, даже таким гигантам, как IBM, трудно вести разработки в одиночку.

Фактором, в  значительной степени ускоряющим формирование альянсов, стала глобализация делового мира. Если компании необходимо выйти на новый рынок, приходится входить в альянс с партнером, у которого на этом рынке уже имеются прочные позиции. В ходе заключения подобных соглашений стороны договариваются об использовании производственных мощностей, технологий, эффекта масштаба, информационных сетей и о других аспектах бизнеса в обмен к доступу на новый рынок.

Причины, побуждающие  компании вступать в альянсы, часто очень просты:

сокращение  издержек;

получение новой  технологии;

доступ на новый рынок;

разделение  рисков;

взаимное  обучение.

Последнее обстоятельство – стремление учиться друг у друга - заслуживает особого внимания. В настоящее время способность учиться как критический фактор успеха во многих отраслях часто играет более важную роль, чем физические активы, доля рынка или владение патентами. Способность быстро приобретать необходимые знания и трансформировать их в продукцию и услуги, а также порождать свои собственные знания, относящиеся к бизнесу, становится сейчас важнейшим условием успеха. Но поскольку новые знания все чаще обнаруживаются за пределами компании, то основным оружием в конкуренции становится способность создавать альянсы на основе знаний.

Этот факт становится настолько заметным, что авторы некоторых  учебников по бизнесу называют альянсами информационные сети, которые тоже в последнее десятилетие растут как грибы после дождя.

В Россию уже пришла мода на осознанное и планомерное изучение чужого опыта, исключающего «изобретение велосипедов», которое называется бенчмаркингом.

Бенчмаркинг рассматривают как процесс постоянного исследования наилучших практик, которые определяют наиболее высокую характеристику конкурентоспособности.

Методики проведения бенчмаркинга должны обеспечивать две  связанные задачи: идентификацию аналога для сравнения; выбор и использование параметров и индикаторов, которые будут сравниваться

Ниже приведена типичная последовательность этапов бенчмаркинга:

1. Идентификация анализируемого процесса. На этой стадии устанавливаются, те объекты предприятия выбранной нами отрасли, которые можно исследовать. Проводится критический анализ организации в целом или ее отдельных составных частей. Решается вопрос о том, проводить ли бенчмаркинг с внутренней или внешней точки зрения, например, с позиции восприятия покупателя.
2. Идентификация организаций участников бенчмаркинга. Подходящие партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности высокую степень сопоставимости с собственной компанией.
3. Сбор данных. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение (описание) содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность.
4. Анализ существующих расхождений. На этом этапе важно понять не только сходства и различия, но и понимать причинно-следственные взаимосвязи. Кроме того, надо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты.
5. Идентификацию будущей трансформации. На этой стадии фиксируется, что и когда мы хотим достичь при помощи бенчмаркинга.
6. Вскрыть причины и найти эталон. Здесь мы определяем причины того, почему мы отстаем от лидера в отрасли и те показатели, которые будем считать эталонными.
7. Достичь консенсуса по пересмотренным целям. После всего проведенного выше анализа, возможно, появится необходимость выработать новый список целей и задач для организации.
8. Разработать план действий. Стадия включает в себя не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия.
9. Выполнение плана и мониторинг эффективности нововведений.

Таким образом, если знание стало основным фактором успеха в  бизнесе, то способность управлять потоком знаний, их изобретением, приобретением и практическим использованием становится более надежным показателем ценности компании, чем аукционная цена ее активов. По мере того, как компании формируют альянсы, границы акционерных капиталов между партнерами становятся все более размытыми. Стали даже писать о «размывании контуров владения» компаниями. Однако, на мой взгляд, это не совсем точная оценка ситуации. Размываются не «границы владений». Понятие «управление» приобретает другой смысл в условиях альянсов. Размываются границы именно управления в компаниях, которые создали альянсы. В свою очередь, сами альянсы в целом начинают управлять ситуацией на рынке, выбивая «почву из под ног» у тех компаний, которые не вошли в альянс. Как следствие, меняется характер конкуренции на рынке.

Поэтому представление  об успешных компаниях, которое мы можем почерпнуть, например, в списке журнала «Fortune», будет неполным, если мы не знаем, какие альянсы, возникшие в этот период, стоят за таким дискретным списком.

Ни в какой другой отрасли свидетельство о том, что мы переживаем бум создания альянсов, не проявляется так наглядно, как на глобальном рынке телекоммуникаций.

Существуют проекты  «электронных магистралей», в реализации которых объединяются производители  полупроводников, компьютерные компании, телекоммуникационные структуры и другие высокотехнологичные операторы.

Процессы приватизации компаний в этой сфере и появление  Европейского экономического сообщества послужили основным фактором роста международных телекоммуникаций. Крупнейшим и наиболее динамичным сегментом этого рынка стали гигантские многонациональные альянсы.

У специалистов сложилось убеждение, что в этом бизнесе, где идет острейшая борьба не на жизнь, а на смерть, менее чем через 10 лет во всем мире останется три-четыре глобальные телекоммуникационные компании.

Однако дальше будет еще интереснее. Уже обнаруживаются первые признаки, а потом это будет еще очевиднее, что по этим широким магистралям некому ездить. И тогда один за другим станут возникать альянсы технологических инноваторов с так называемыми контентными организациями. Эти электронные магистрали необходимо будет заполнять информацией, которую кто-то должен научиться соответствующим образом «упаковывать» для своевременной и точной доставки, а также «распаковывать» на месте. Сейчас технологическая эффективность электронных сетей опережает эффективность наполнения баз данных и баз знаний содержанием, а это снижает ценность сетей.