Основа стратегической безопасности

Как уже отмечалось выше, проблема состоит в том, что  многие российские производственные компании не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осуществления стратегических прорывов часто осуществляется за пределами отрасли, в которой функционируют эти компании, и это непривычно для «отраслевого мышления» многих лидеров производства.

Пример: создатели ERP-систем не видят процессов, происходящих в управленческом консультировании, как и консультанты отстают в осмыслении роли «информационного тарана», который взламывает представление о способах управления в России. Кто воспользуется открывшейся возможностью? Нарождающаяся «армия» консультантов, которая лучше разберется, как внедрять IT-технологии, или производители и поставщики IT-решений, которые смогут «понять» глубину социальной трансформации, которая неизбежно имеет место в организации в процессе информатизации? Пока и те, и другие «упираются изо всех сил, не приходя в сознание», каждый в своей отрасли. В результате рынок эффективного предложения IT-решений пока ни кем не занят.

Мы уже говорили, что  одним из мощных процессов обновления продукции и технологии ее изготовления является процесс «переноса технологии», который состоит в том, что лабораторные разработки, производимые в высокотехнологичных отраслях, могут приобрести производители продукции из самых неожиданных отраслей. Но для этого необходимо отказаться от «отраслевого взгляда» на свой бизнес.

Такой поворот событий  во внешнем окружении требует  от менеджера «распредмеченного» мышления, когда он интересуется новыми идеями в самых различных науках и размышляет о том, как это можно применить в своем деле.

Отслеживание процесса развития технологий за пределами своей  отрасли важно потому, что:

необходимо вовремя  начать использование новых технологических достижений, возникших за пределами отрасли, однако эффективных в этой отрасли;

это практически  единственная возможность прогнозировать вторжение в отрасль агрессивных новичков;

это необходимо также для того, чтобы вовремя  отказаться от достигнутого в уже используемой технологи, то есть не пропустить тот момент, когда надо «доить» свою технологию, не вкладывая больше денег в ее дальнейшее развитие.

Это в первом приближении  означает стратегию «разбивать союзы», поскольку внутри одной отрасли  разновидности союзов ограничены (в  литературе описаны очевидные союзы  поставщиков с производителями, производителей с дистрибьюторами и т.п.). Другое дело – межотраслевые союзы. Здесь собственно и открываются возможности для эффективной стратегии. Здесь производители вступают в союз с производителями, или два оператора могут на одном рынке быть конкурентами по отношению друг к другу, а на другом союзниками и т.д. и т.п.

Степень угрозы появления  новых агрессивно действующих конкурентов  постоянно изменяется.

Если отрасль представляет собой тип стационарной системы, значит – есть операторы на этом рынке, высший менеджмент которых понимает, что надо делать и опережает других на один шаг, есть и те, кто покорно следует за ними.

Если отрасль представляет собой тип нестационарной системы, значит – есть компании, лидеры которых понимают, что в такой ситуации может произойти все, что угодно, поэтому пришло время терпеливого анализа того, что происходит в отрасли, а главное – за ее пределами. Есть и те, которые «мечутся в горячке», предпринимая рискованные шаги, и не понимая, что происходит с отраслью. В этой ситуации могут неожиданно подняться или опуститься барьеры входа на рынки, какое-либо технологическое изобретение в мгновение ока изменит эффект от масштаба производства и тем самым дестабилизирует обстановку и спутает всем карты.

Правительство страны, к примеру, снижает барьеры для входа иностранных производителей на российские рынки, и местные дилеры и оптовики переключаются на более дешевые иностранные товары в ярких упаковках в угоду обывателю и в пику российскому производителю.

«Разбивать союзы» означает делать стратегический выбор рынков и товаров, которые находятся в зрелой фазе развития или только зарождаются. Однако их общая особенность в том, что они уже существуют в чьих-то головах и действиях и в этом смысле не принадлежат исключительно Вам.

Доминирующими стратагемами в данном случае являются следующие  стратагемы:

Дифференцирование рынков. В последние десятилетия XX века специалисты по маркетингу обнаружили, что в ценность товара или услуги помимо экономической составляющей (цена, качество, набор функций, долговечность и т.п.) входит внеэкономическая – имидж товара или услуги. Это такие свойства товара или услуги, которые затрагивают определенные «струны души» клиента, и имеют мало отношения к материальной стороне жизни клиента.

Пример. Кока-кола, стабильно выигрывая объемы продаж у Пепси-колы в Америке, тем не менее уступала ей по вкусовым тестам, которые проводились по всей Америке. Возникла «естественная» мыль сделать, как учат в бизнес-школах – улучшить вкус Кока-колы, чтобы не оставить Пепси-коле никаких шансов. Специалисты сделали свое дело, после долгих и дорогих усилий тесты показали, наконец, вкусовое превосходство Кока-колы над Пепси-колой. Но, «взбунтовалась Америка» - продажи упали ниже отметок Пепси-колы. Объяснение: менеджеры Кока-колы этим стандартным маркетинговым ходом попытались «совершить самоубийство». Они решили, сами того не понимая, уйти с рынка «стопроцентного американского напитка», который они так блестяще создавали на протяжении стольких лет, на безликий рынок «вкусных напитков». Такое «предательство» со стороны производителя клиенты, преданные марке, не прощают. Произошло неизбежное – Кока-кола отказалась от своей новой разработки. Этот пример говорит о том, что дифференцирование рынка – дело тонкое, сегментация на основе демографии тут так же не поможет, как и в случае со Стратегией № 1.

Переопределение цепочек создания стоимости. Любой бизнес представляет собой цепочку создания стоимости – от поставщиков до конечного потребителя. Любая компания является как бы фрагментом этой цепочки. Где провести границу своего бизнеса в этой цепочке - вопрос не праздный и не простой. Например, чем дальше по цепочке от бизнеса, который принадлежит компании, удален потребитель, над потребностями которого размышляют специалисты по маркетингу, тем интереснее возникают решения. Но возрастает и риск сделать необоснованные допущения о предпочтениях этого потребителя. Размышление о цепочках создания стоимости хорошо сопровождать анализом цепочек затрат или, как принято говорить, «центров затрат». Это также позволяет построить нетривиальные «фрагменты» цепочек создания стоимости. Внимательный анализ показывает, что в бизнесе существуют не просто линейно сцепленные звенья цепочки, но «соединения» различных цепочек. Это также потенциальные возможности для Стратегии № 2.

Перечень задач, которые  решает в связи с этим стратег, выглядит следующим образом:

1. Оценка стратегических возможностей в своей отрасли и в новых технологических решениях, которые могут привести к быстрому росту или проникновению на новый рынок товаров.
2. Постоянное переопределение границ своего бизнеса. Это неудачно называют «интеграцией назад» или «интеграцией вперед».
3. Прогнозирование появления «новичков» на своих рынках. Выработка стратегических инициатив, если это происходит.
4. Консолидация стратегических инициатив основных функциональных подразделений.
5. Постановка целей, формирование, анализ и пересмотр принципов стратегического управления монопродуктной компанией или бизнес-единицей корпорации.

Отрасль представляет собой динамичную систему, которая, как всякая система, имеет свои жизненные циклы, и компания, которой управляет стратег, также представляет собой систему со своими жизненными циклами и состояниями. Стратегическое управление в этом смысле - это выработка целей, учитывающих жизненные циклы обеих систем и минимизация издержек достижения этих целей на основе понимания этих жизненных циклов.

Что значит понимать жизненные циклы отрасли?

Это означает постоянно  искать и находить удовлетворительные ответы на следующие вопросы:

1. Каковы основные характеристики отрасли, то есть:

каковы экономические  показатели отрасли;

какие конкретные причины вызывают структурные изменения  в отрасли;

какие главные факторы  вызывают успех в отрасли, является ли отрасль привлекательной в перспективе с точки зрения увеличения прибылей.

2. Каковы характеристики  конкурентной среды в данной  отрасли, то есть:

насколько мощной является конкуренция;

какие компании занимают ключевые конкурентные позиции;

кто из ближайших  конкурентов предпримет стратегическую инициативу и какую.

Понимать жизненные  циклы своей компании означает искать и находить удовлетворительные ответы на следующие вопросы:

Хороша ли текущая  стратегия исходя из жизненных циклов отрасли?

1. Если «Да» то, что надо сделать еще в рамках данной стратеги, то есть:

как еще усилить  сильные стороны и что делать со слабыми сторонами;

что ожидать при этом от конкурентов.

2. Если «Нет», какова должна быть новая стратегия, то есть:

переопределить цели;

заново переопределить слабые и сильные стороны;

заново оценить возможности и угрозы;

сформулировать перспективные  стратегические проблемы;

расставить ключевые фигуры в свете новой стратегии.

Близко к такому стратегическому  мышлению находятся менеджеры тех  компаний, которые стремятся «разбить союзы» противника, захватившего «территорию», но не создавшего крепостей, хотя уже видны очертания зрелого рынка и компания-конкурент имеет армию умело действующих на этом рынке специалистов.

 

Стратегия № 3. Разбить войска

В данном случае речь идет об отраслях и рынках, которые относительно хорошо очерчены и осознаются операторами, как «само собой разумеющиеся», поэтому они не собираются покидать свои «теплые места» на этом рынке. Но даже на стабилизировавшихся на определенный период рынках периодически возникают «возмущения», в ряде случаев:

A. Если ситуация в отрасли теряет статус-кво, то есть ряд операторов рынка теряют «равновесие» - их не устраивает то положение, в котором они находятся. Такие участники рынка начинают «раскачивать лодку», создавая острую и плохо прогнозируемую ситуацию.

Б. Если отрасль  входит в такой жизненный цикл, когда усиливающаяся привлекательность отрасли становится очевидной для многих. Часть конкурентов перейдет к агрессивным действиям в надежде усилить позиции.

B. Если возмутителем спокойствия становится крупная компания из другой отрасли, которая вторгается сюда и, скупая «местных» операторов, делает их сильными и агрессивными.

Возможные стратагемы:

Дифференцирование товара или услуги. Со второй половины XX века покупателя все реже устраивает стандартный товар или услуга. Людям хочется, чтобы у них был некоторый выбор в отношении набора функций и эстетических качеств товара (услуги). Поэтому производитель, который умудрится предложить по сходной цене ряд таких преимуществ, выигрывает в глазах потребителей. Это как бы увеличение ценности товара или услуги за те же деньги. Здесь меньше места для творчества, нежели при дифференцировании рынка (Стратегия № 2), однако некоторые виды товаров и услуг позволяют достичь заметного выигрыша.

Эффект от масштаба. Если масштаб операций в данной отрасли играет существенную роль в снижении затрат – это может стать существенным «оружием» против нового оператора, вторгающегося в устоявшийся рынок. Причем речь идет не только о масштабе собственно производства товара или оказания услуги (как это обычно изложено в учебниках по экономике). Эффект от масштаба может проявиться в любом звене цепочки затрат (или создания стоимости), назовем типичные звенья:

научные исследования и  инженерные разработки;

закупка сырья и комплектующих;

схемы финансирования;

производство и хранение;

реклама и продвижение;

послепродажное обслуживание.

«Непобедимость  заключена в самом себе, возможность  победы заключена в противнике» (Сунь-цзы). Смысл этой стратагемы заключается в следующем. Компании, теряющие опору на рынке, а также новички «выходят из укрытия». Они ведут себя часто агрессивно: поглощают мелких производителей, выбрасывают «сырые» разработки и т.п. Такое поведение всегда чревато ошибками, надо терпеливо отслеживать «художества» таких конкурентов, как правило, их действия против их воли создают новые возможности для думающих стратегов.

«Наблюдать  за огнем с противоположного берега». Смысл этой стратагемы в следующем (рис. 16). Как правило, успехи нового оператора на старом рынке связаны с его преимуществом либо в привнесенной технологии, либо в маркетинговой стратегии, либо в искусном менеджменте, либо в очень больших деньгах. Более опасной ситуацией для традиционных операторов является использование новичком одновременно нескольких преимуществ, но это бывает реже. Поэтому, «отложив все дела», надо вычислить это преимущество и постараться его усвоить. Либо найти асимметричный ответ. Возможности для этого могут возникнуть в результате реакции операторов, которые уже работают на этом рынке (например, создание альянсов).

Примерный анализ поля сил  типичной ситуации, возникающей в  результате такого вторжения, приведен ниже (рис. 16.).

 

 

Рис. 16. Ситуация: вторжение на рынок «чужака» (анализ поля сил)

 

Технологическое преимущество. Если технологические возможности в этой отрасли существенно зависят от таких вещей, как патенты, лицензии, ноу-хау, секреты и т.п., это может послужить существенным барьером для вторжения на рынок новичка. Все эти факторы могут создать такую ситуацию, когда наклон кривой опыта для новичка может оказаться крайне невыгодным – объективно медленное накопление реального опыта, способное обеспечить снижение издержек.

«Холодная война» брэндов. Определенная часть потребителей сохраняют преданность привычной марке (брэнду), если та не дала повода пересмотреть свои привычки. Но если на рынок пришла компания с наиболее раскрученным брэндом, потребители товара или услуги могут изменить своему старому производителю. Однако это, в свою очередь, будет зависеть, как мы отмечали выше, от уровня издержек, которые надо нести потребителю при переключении от одного продавца к другому.