Организация управления персоналом предприятия ООО «Лидер»

3. определяет потребность  в персонале, изучает рынок  труда с целью определения  возможных источников обеспечения  необходимыми кадрами;

4. организует подбор кадров, проводит собеседование с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений с целью комплектования штата работников;

5. организует обучение  персонала, координирует работу  по повышению квалификации сотрудников  и развитию их деловой карьеры;

6. обеспечивает доведение  информации по кадровым вопросам  и важнейшим кадровым решениям  до всех работников;

7. организует проведение  оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей;

8. совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников;

9. разрабатывает систему  оценки деловых и личностных  качеств работников, мотивации их  должностного уровня;

10. консультирует руководителей  разных уровней по вопросам  организации управления персоналом;

11. принимает участие в  планировании социального развития  коллектива, разрешения трудовых  споров и конфликтов;

12. организует составление  и оформление трудовых договоров  (контрактов), ведение личных дел  работников и другой кадровой  документации.

Менеджер по персоналу  должен знать:

• нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность предприятия, учреждения, организации по управлению персоналом, трудовое законодательство РФ;
• основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса, конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг, порядок ценообразования и налогообложения, основы маркетинга;
• современные концепции управления персоналом основы трудовой мотивации и системы оценки персонала;
• формы и методы обучения и повышения квалификации кадров, порядок разработки трудовых договоров (контрактов);
• методы и организацию менеджмента, основы технологии производства и перспективы развития предприятия, учреждения, организации, структуру управления и их кадровый состав;
• основы общей и социальной психологии, социологии и психологии труда;
• передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;
• методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники;
• правила и нормы охраны труда и пожарной безопасности.

Эффективность введения должности  менеджера по персоналу на ООО «Лидер» будет также выражаться и в удовлетворенности коллективом своей работой, снижении текучести кадров и простоев оборудования, повышении не только производительности, но и качества производимой продукции, что отразится на её сбыте. Вместе с тем, благодаря работе менеджера по персоналу руководство ООО «Лидер» сможет своевременно принимать решения по стимулированию персонала, улучшению условий работы, разрешению конфликтных ситуаций. Все это позволит многократно увеличить прибыль предприятия.

Таким образом, в целом  организация управления персоналом на ООО «Лидер» соответствует требованиям рынка, однако, тем не менее, надо обеспечить четкое взаимодействие между подразделениями, продолжать и дальше увеличивать штат сотрудников, в частности, взять на работу менеджера по персоналу.

 

3.2 Повышение эффективности  управления персоналом на предприятии

 

Одним из важнейших мероприятий, связанных с совершенствованием организации подготовки и повышения  квалификации кадров в ООО «Лидер» является стимулирование работы в этой области.

При этом должны быть разработаны  предложения по стимулированию подготовки кадров в ООО «Лидер»:

• внедрить комплексный подход к стимулированию работы по подготовке и повышению квалификации рабочих кадров;
• улучшение использования фонда поощрения рабочих кадров. Необходимо создать единую систему стимулирования работников. С этим связаны и вопросы расходования фонда материального поощрения на подготовку и повышение квалификации кадров.

Необходимо помнить также, что:

• 20 % работников всегда обеспечивают 80 % продаж;
• система вознаграждения работников ООО «Лидер» должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж (5 млн.руб, а не 10 млн.руб) в процентах (как минимум 5%, а не 3%), в случаях зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу. Шкала должна быть реальной, а её показатели должны быть достижимы каждым из менеджеров. Практика изменения к худшему хорошо знакома работникам и доверие к ООО «Лидер» может быть потеряно;
• лучшие менеджеры должны получить долю в прибылях, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца ООО «Лидер».

Изучение практической деятельности ООО «Лидер» позволяет выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

• непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;
• заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
• отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;
• соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;
• ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;
• принцип материального стимулирования распространяется на всех работников фирм и носит постоянный характер;
• жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;
• каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;
• не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;
• плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом;
• никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;
• в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Помимо премиальной системы  должна существовать система регулярного  пересмотра зарплат в два этапа: на первом — зарплаты пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами. Важно помнить, что оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

При работе с персоналом также всегда следует помнить  следующее: никогда не надо экономить  на зарплате хорошим работникам; одной  преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней; низшие потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими высшими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.

В ООО «Лидер» также должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Кроме того, названия должностей в ООО «Лидер» должны давать повод для гордости работникам, их занимающим (ни менеджер а специалист отдела продаж и т.п.).

Вместе с тем, А.Б. Токарев  предлагает также обеспечить: сотрудничество молодых специалистов и специалистов со стажем; рост числа работников с  высшим профильным образованием; внедрения  в процедуру приема на работу тестирования и аттестации.

В.И. Маслов выделяет следующие  основные направления стимулирования работы персонала: привязка зарплаты к  труду (93% опрошенных); повышение зарплаты (32% опрошенных); мероприятия по сплочению коллектива (28% опрошенных); создание возможности карьерного и профессионального роста (22% опрошенных).

Проведенный опрос на ООО «Лидер» показал, что за привязку зарплаты к труду и её повышение выступают 75 %. Мероприятия по сплочению коллектива в большей степени поддержала женская половина коллектива 42%. Создание возможности карьерного и профессионального роста заинтересовало только менеджеров по продажи 17%.

Таким образом, можно сделать  вывод, что независимо от проводимых организационных мероприятий основным стимулирующим фактором для повышения эффективности работы персонала будет повышение зарплаты и привязка её к труду.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В ходе работы были сделаны  следующие выводы по первой главе:

1) Персонал предприятия  становится основным объектом  управления, что в первую очередь  связано с происходящими в  обществе процессами по защите  интересов работников, а также  возрастанием роли человеческого  фактора в процессе производства.

2)Управление персоналом  имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

3) В систему управления  персоналом входит: планирование  персонала; развитие персонала;  стратегия управления персоналом; обучение; оплата труда, материальное  стимулирование.

4) Реализация целей и  задач управления кадровым потенциалом  предприятия осуществляется через  кадровую политику. Под кадровой  политикой понимается набор основополагающих  принципов, которые реализуются  кадровой службой предприятия.  Кадровая служба – совокупность  специализированных структур, подразделений  вместе с занятыми на них  должностными лицами, призванными  управлять персоналом в рамках  избранной кадровой политики. Назначение  кадровой службы не только  в осуществлении и стратеги  развития кадров, но и использования  трудового законодательства, реализация  социальных программ. Эффективная  работа кадровой службы является  первым шагом к успеху в  управлении кадровым потенциалом  на предприятии.

5) Изучая теоретические  основы и опыт управления персонала  за рубежом, мы можем добиться  реальных успехов в нашей экономике  на основе эффективного управления  персоналом и постоянного его  совершенствования.

6) Организацию систем  повышения квалификации в компаниях  пока нельзя признать сбалансированной  и включенной принятой в общий  управленческий процесс. Отношение  к обучению кадров зачастую  не отвечает целям и потребностям  экономической деятельности, а осуществляется  по остаточному принципу. На нынешнем  этапе функционирования предприятия  основное внимание уделяется  приобретению сотрудниками дополнительных  профессиональных, узкоспециализированных  знаний. При этом заявлена потребность  в обучении общим управленческим  навыкам. Наибольший интерес для  негосударственных предприятий  представляют программы и краткосрочные  курсы, которые могут дать конкретные  практические рекомендации. В то  же время руководители устойчиво  развивающихся компаний отдают  предпочтение организации внутрифирменных  программ повышения квалификации  и созданию внутренних институтов  и бизнес-школ.

В результате анализа по данным второй главы можно сделать  следующие выводы:

1) ООО «Лидер» обладает хорошими кадрами и имеет реальные шансы на рост объемов продаж, снижение себестоимости и соответственно увеличение прибыли и рентабельности.

2) Неуклонное повышение  эффективности производства и  качества работы, усиленное влияние  научно-технического прогресса на  темпы развития промышленности  требуют непрерывного роста уровня  образования и деловой квалификации  кадров. В связи с этим все  большее значение приобретает  профессиональное обучение рабочих  ООО «Лидер».