Организация управления персоналом предприятия ООО «Лидер»

Индивидуальное планирование — принимается во внимание не общность или группа, а отдельный сотрудник. Индивидуальное планирование персонала является необходимым в связи с тем, что, во-первых, сотрудник в противоположность машине не является статичным, а развивается благодаря получению дополнительной информации и приобретению опыта; во-вторых, число возможных должностей в управленческой иерархии предприятия постоянно снижается, поэтому планирование персонала, ориентированное на перспективу, имеет целью предоставление в любое время для каждой должности необходимого сотрудника.

Коллективное планирование — на первый план выдвигается не отдельный член коллектива, а все  сотрудники либо их отдельные группы. Планирование является не методом, а  функцией управления персоналом, которая  представляет собой деятельность по согласованию интересов работодателей  и работополучателей.

Развитие персонала (РП) —  центральная сфера деятельности менеджмента персонала. В отличие от маркетинга персонала, который часто неправильно ассоциируется с рекламой мест работы, развитие персонала всегда воспринимается положительно, так как оно стремится к развитию кадрового потенциала. В экономически нестабильные периоды проблема развития персонала иногда отодвигается на задний план, но именно в условиях кризиса выработка его концепций создает предпосылки экономического роста.

Развитие персонала традиционно основано на учебных процессах, которые управляются и финансируются тем предприятием, для которого эти учебные процессы предназначены. Цель обучения — развитие интеллектуального потенциала сотрудников. При этом сам процесс получения образования и повышения квалификации не менее важен, чем его формальный результат или достигнутый уровень образования.

Развитие персонала означает:

• способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;
• способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;
• способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

Задачи развития персонала:

1) Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.

2) Способность к коммуникации, работе в группе.

3) Осознание значения  возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия. Сюда же относятся критическое отношение работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов труда и отношений с клиентом.

4) Формирование ответственности  как системного качества сотрудника  и развитие ее видов.

5) Самостоятельное развитие  персоналом своих профессиональных  навыков и знаний.

Стратегия управления персоналом в организации призвана связать  между собой многочисленные аспекты  управления персоналом, чтобы лучше  стимулировать и оптимизировать их влияние па работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой  группе комбинацию элементов политики управления персоналом. Как только хотя бы один элемент (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, следует  ожидать неудачи и в использовании  остальных инструментов. Таким образом, изолированное, несогласованное использование  экономических инструментов в управления персоналом может повлечь за собой  нежелательные последствия. Иными  словами, принципы взаимосвязи отдельных  элементов в их «системной» комбинации основывается прежде всего на том, что применение конкретных элементов воспринимается работниками как элемент единой системы управления персоналом организации.

Важнейшими критериями структурирования коллектива являются возраст, квалификация, пол и, возможно, национальность (например, на совместных предприятиях). На основе этих критериев можно выявлять группы (сегменты) персонала, влияющие на достижение конкретных целей политики управления персоналом.

Под профессиональным обучением  понимается любая деятельность, сознательно  проводимая для развития и поддержки  ключевых компетенций персонала, требующихся  для выполнения работы в настоящее  время, или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем. Более конкретно, профессиональное обучение – это процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и (или) знаний сотрудниками организации.

В практике профессионально-технического образования сложились две формы  обучения персонала: внутрипроизводственная и непроизводственная.

Обучение на рабочем месте  осуществляется в процессе работы. Эта форма подготовки является более  дешевой и оперативной, характеризуется  тесной связью с повседневной работой  и облегчает вхождение в учебный  процесс работников, непривыкших  к обучению в аудиториях.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано  с дополнительными финансовыми  затратами и отвлечением работника  от его служебных обязанностей. При  этом сознательно меняется среда, и  работник отрывается от повседневной работы.

Стимулирование – средство приведения в действие интересов, форма реализации экономических отношений между людьми в процессе производства и распределения материальных благ. Материальное стимулирование – совокупность сознательно разрабатываемых обществом (трудовым коллективом) мер и средств по увязке результатов производственной деятельности и вознаграждения работников, направленных на достижение высоких конечных результатов, на основе использование материальных интересов.

3. Организация управления кадровым потенциалом предприятия

Реализация целей и  задач управления кадровым потенциалом  предприятия осуществляется через  кадровую политику.

Кадровая политика - главное  направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой  предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с  персоналом.

Кадровая политика включает в себя:

• тип власти в обществе (охлократия, автократия, демократия);
• стиль управления;
• правила внутреннего распорядка;
• устав;
• трудовой договор;
• положение об оплате труда.

Организацией управления кадровым потенциалом предприятия  занимается кадровая служба. Кадровая служба – это совокупность специализированных структур, подразделений вместе с  занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги развития кадров, но и использования трудового  законодательства, реализация социальных программ. В своей работе кадровая служба руководствуется Трудовым кодексом и другими нормативными актами по труду Российской Федерации.

Основными задачами кадровой службы являются:

1. Участие в разработке  и реализации стратегии управления  персоналом.

2. Обеспечение предприятия  необходимым количеством кадров  руководителей, специалистов, рабочих  требуемых профессий, специальностей  и квалификации.

3. Осуществление эффективного  подбора, расстановки и реализации  трудового потенциала кадров  в соответствии с их профессиональными,  деловыми и нравственными качествами.

4. Участие в формировании  и развитии стабильного трудового  коллектива, создании благоприятного  социально-психологического климата.

5. Постоянное совершенствование  управления кадрами на основе  реализации целевых программ, современных  персонал-технологий и оказании систематической методической помощи руководителям подразделений по проблемам управления персоналом.

По данным литературы и  оценкам специалистов, общая численность  сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1.0 – 1.2 % от общей  численности коллектива.

Роль и организационный  статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций её руководства.

Выделяют следующие устойчивые тенденции в развитии управления персоналом:

1) Выделение практически  всех функциональных направлений,  охватывающий комплекс проблем  управления персоналом в деятельности  зарубежных фирм. Причем этот  полный охват наблюдается в  организациях различных размеров  и различных финансовых возможностей.

2) Широкое развитие внешних  консультационных, посреднических  фирм, работающих с организациями  на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная  интеграция между организациями  по реализации задач управления  персоналом.

3) Делегирование полномочий  и ответственности по выполнению  функций управления персоналом  линейным руководителям подразделений  и опытными специалистами с  одновременной организацией их  глубокого, непрерывного обучения.

4) Интернационализация управления  персоналом, выражающаяся в развитии  международных контрактов в деятельности  посреднических организаций, центров  подготовки персонала, специализированных  кадровых подразделений предприятия,  государственных органов, информационных  служб и формирование на этой  основе единой международной  службы управления персоналом. Следует  отметить, что наличие вышеуказанных  тенденций говорит о высоком  уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в зарубежных фирм. Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и включению данной системы в общую мировую интеграцию.

Сейчас в нашей стране повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

1) Сегодня существенно  изменились условия, в которых  кадровая служба развивается.  Эти изменения связаны с переходом  устойчивого во времени дефицита  трудовых ресурсов к их избытку.  Главными резервами становятся  лучшее использование кадров, оптимальное  их распределение по рабочим  местам, возрастание нагрузки на  каждого члена коллектива. Сокращение  численности персонала – важнейший  рычаг повышения эффективности  производства на этапе перехода  к рыночной экономике.

2) Уменьшение численности  работников должно быть компенсировано  большей интенсивностью труда,  а значит, и более высокой квалификацией  работника. В связи с этим  возрастает ответственность кадровых  служб в выборе направлений  квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм  обучения и стимулирования их  труда.

3) Реализация перестройки  кадровой политики влечет за  собой расширение функциональных  обязанностей работников кадровых  служб, повышение их самостоятельности  в решении кадровых проблем.

4) Набор кадров является  одной из основных задач кадровой  службы, он заключается в создании  необходимого резерва кандидатов  на все должности и специальности,  из которого организация отбирает  наиболее подходящих для нее  работников. Эта работа должна  проводиться буквально по всем  специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый  объем работы по набору в  значительной мере определяется  разницей между наличной рабочей  силой и будущей потребностью  в ней. При этом учитываются  такие факторы, как выход на  пенсию, текучесть, увольнения в  связи с истечением срока договора  найма, расширение сферы деятельности  организации. Набор обычно ведут  из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в  газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству  и к фирмам, поставляющим руководящие  кадры, направление заключивших  контракт людей на специальные курсы  при колледжах. Некоторые организации  приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные  в будущем вакансии. Большинство  организаций предпочитают проводить  набор в основном внутри своей  организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает  привязанность работников к фирме. Можно полагать, что если работники  верят в существование зависимости  их служебного роста от степени эффективности  работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода  к решению проблемы исключительно  за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.